无法落地的战略一文不值

"● 日本累计销量突破35万册的系列新作。 作者长谷川和广帮助超过2000家企业扭亏为盈，是日本的明星社长，他27岁开始将其发现的有效工作方法以“惊奇笔记”的形式记录下来，内容涉及人才管理、组织运营、企业生存等多个方面。以此为基础出版的“社长笔记”系列丛书畅销35万册，被读者评价“实用度满分”。本书为系列新作，对企业如何突破困境、有序增长着重进行了讲述。 ● 让2000多家企业扭亏为盈的社长经营笔记。 书中详细介绍作者帮助企业扭亏为盈的一整套方法，并分享管理过程中的众多实用工具和企业诊断表，如IAOPDCA、战略管理会计模型、战略制定及落地的CPI 7步法、战略计划得当的4个表现、企业财务管理不足的6个表现等。 ● 湛庐文化出品。"

全书共七个章节，作者长谷川和广分享了企业管理的七个关键考虑角度，运用这套方法，作者曾帮助2000多家企业扭亏为盈，使企业良性增长。书中的一整套方法包括：改变管理者认知、构建合理的战略、把握财务数据、充分利用营销、有效激发员工、把控市场竞争态势、回归基本。除了给出完善的经营框架，作者还介绍了很多实用工具和企业诊断表，如IAOPDCA、战略管理会计模型、战略制定及落地的CPI7步法、战略计划得当的4个表现、企业财务管理不足的6个表现等。

"长谷川和广 ● 帮助超过2000家企业扭亏为盈的日本明星社长，曾在十条-金佰利、通用食品、强生、家乐氏日本、拜尔日本等公司担任董事长或高管。 ● 2000年就任尼康-依视路公司董事长，仅用一年时间，就带领公司偿还了50亿日元的债务。下一年就实现盈利和分红，第三年带领公司走向无债务经营。 ● 27岁开始将其发现的有效工作方法以“惊奇笔记”的形式记录下来，内容涉及人才管理、组织运营、企业生存等多个方面。以此为基础出版的“社长笔记”系列丛书被读者评价为“实用度满分”的作品。"

第1章 再艰难也要保证利润
做一个“谈赤字色变”的社长
解决亏损是一把手的工作
“速战速决”，扭亏为盈的关键
没有永远盈利的商业模式
即使危急时刻也不能只顾眼前
“拼命努力”只是60分的答案
无法解决问题，可能是问题不对
满足5个条件的销售额才是正常的销售额
第2章 生存比扩张更重要
企业扭亏无望的19个表现
企业风气恶化的11个表现
战略计划得当的4个表现
“战略”很重要，只靠“战略”很危险
管理者必须理解报表数据
要一直思考如何活下去
有备无患，丰田社长的经营奥秘
想要“回报社会”，企业持续发展的隐形动力
第3章 3个月必须实现盈利
企业财务管理不足的6个表现
根据报表数据做经营微调整
社长要有察觉“异常数据”的能力
报表中隐藏着大幅削减成本的机会
规制总量，设定有难度的成本压缩目标
不以上年预算额度为依据定新年预算
警惕突然改变支付方式的客户
客户资金链恶化的5个细节征兆
即便是普通员工也要清楚公司经营状况
第4章 营销是企业生存的根本o
好的企业规划来自科学方法，而不靠灵光一现
优秀企业规划的7个关键点
欠缺经济考量的企业规划方案如同“纸上画饼”
企业规划信息九成来自内部，一成来自消费者
绝大部分管理问题可通过市场营销解决
九成管理者不知道“市场营销”的真正含义
有机整合内部组织才能提升企业营销能力
产品有竞争力的6个表现
第5章 重建的第一步，让员工重拾“荣誉感”
管理者要让企业目标深入人心
培养具有“直升机视角”的员工
将重建企业变成让员工感到自豪的事
让员工完成不想做但必须做的工作
引导员工思考“怎么做，我们公司才能赢”
危难之时，只靠理念会吃不上饭
管理者构建新工作方式的5个要点
第6章 知己知彼，先胜而后战
企业常胜需要“知己知彼”
越是危急时刻，越要准确把握公司竞争态势
用SWOT分析法判断企业发展现状
用SWOT分析结果检验企业发展战略
提高分析效果的3个关键点
竞争要“先胜而后战”
用CPI7步法缔造常胜模式
第7章 越是危机时刻越要回归基本
社长的“看家宝典”
职场人哲学10条
销售人员10训
管理者识人7法
结束语 脚踏实地，心无杂念

     1做一个“谈赤字色变”的社长 众所周知，企业是一个以追求利润为目的的组织。没有利润，企业就无法为辛苦工作的员工支付薪水。 当然，当企业在投资一些大型设备，或因开展新业务而暂时看不到利润时，企业都会因发展规划上的安排而承受暂时亏损的压力。 即便是在这样承受压力的时期，如若公司管理层或员工都认为“这是特殊时期，可以没有利润”，这一侥幸心理也是十分危险的。 因为这意味着大家开始误以为“巨额赤字代表着公司在做大生意，企业要想做大做强，必会存在不盈利的时期”。让人颇感意外的是，只要公司管理层或员工有这样的想法，那么大多时候企业的盈利状况就无法根本性好转，甚至企业会因经营状况继续恶化而倒闭。 经营高手会始终努力去“有计划地逐步提升投资回报率或促进新业务利润的增长”，时常审视企业是否在按照规划发展。 一旦计划推进出现问题，经营高手会立刻进行善后改进，这一点非常重要。 即便亏损不可避免，经营高手也会非常敏感、慎重地对待它们。因为他们明白亏损的可怕，他们知道亏损不是好事。 如果你觉得“虽然这个月没实现营业额目标，但这是因为新型冠状病毒肺炎疫情的缘故，别的企业也不景气，这个月姑且这样吧”“新产品的促销至关重要，多少超支一点儿也无可厚非”，以及如果你对数字不再敏感，那么请你一定要格外当心。这些都说明你对获取利润这件事情不再执着。如果管理层对出现亏损的部门不管不问，对于公司收益、财务的管理能力不到位，那么这家企业可以说具有非常糟糕的“亏损特质”。 如果情况再进一步恶化，企业就可能会面临没有利润、亏损部门增多、员工士气低落的状况，最后落得“只能倒闭”的下场。 为了避免出现这种情况，管理层和员工都要有“谈赤字色变”的危机意识。 2解决亏损是一把手的工作 从跨国企业到创新企业，我拯救过约2000家企业，而我从这些实战经验中得到的真理是： 亏损的优选原因是经营者懒惰。 这里的懒惰，指的是有能力却偷懒不做。 比如，明知道企业面临危机，却不分析、不把握企业的生存环境；害怕面对问题，只顾着逃避。 身为经营者如果抱有这种态度，那么员工的背离也不可避免。 当然，不光经营者，如果各个部门的负责人也这样，那后果一样不堪设想。因为各个部门的业绩是由这些被称为“微型总经理”的部门领头人负责的。 我每到一家亏损企业，都能看到它们有惊人的相似之处。 大部分员工毫不关心企业利润，只有少数人关心企业的存亡。企业内部不公平现象到处都是，牢骚怨言满天飞……究其原因，就是领头人没有发挥作用，没有为公司设定明确的理念和目标。 然而，也有一些企业的做法与之相反，勤恳的经营者会积极努力地寻找问题所在，并在企业内部公示将要面临的问题。 这可以说是如同火中取栗或者说他们愿意拾遗补缺。只有管理层有这种觉悟的企业，才能在危机到来时和员工们齐心协力解决问题。 21世纪以来，日本企业相继经历了雷曼事件引发的全球金融危机、“3·11”日本地震这些艰难的时期。我多年前就说过：“今后企业要考虑的不是如何扩张，而是如何生存下来。”这次的新型冠状病毒肺炎疫情，也让我更坚信这一点。 P2-6