从冠军销售到冠军团队

臧龙松所著的《从优选销售到优选团队》是关于“优选销售”作为一个个“很好的个体”，如何随着自身经验的积累和能力的提高，在销售团队中发挥出自己更大的作用，激发出打造“优选团队”的能量，变个人的力量为团队力量，书中通过大量生动实际的案例，说明能力出众、工作中可独当一面的“优选销售”在与团队其他同事合作及客户拜访中遇到问题的原因和解决途径，凝聚了作者在打造优选销售团队方面的宝贵经验和亲身感受，是对一线销售团队及管理者极有裨益的一本实战书。

臧龙松，靠前营销管理顾问；中国食业培训专家；中国实战派营销专家；具有实战丰富经验的销售专家、心态教练、很好讲师；优选华人销售类10强讲师之一。现任赢动力靠前教育集团总裁；担任众多家企业的营销总监；畅销书籍《优选销售》、《执行没有任何借口》的作者。
臧龙松老师携同他的赢动力精英网队，在靠前营销策划案中，百战百胜，创造着中周营销策划培训的一个又一个神话，使臧龙松老师成为渠道营销策划靠前人。臧龙松老师把渠道终端卖场营销策划作为重点，成功的策划了众多企、业的营销，受到了业界的高度评价。

第一章 双拳难敌四手：销售呼唤大兵团作战
猛虎架不住群狼，冠军销售更需要冠军团队
给你的销售团队做个“x光”
难管的80后、90后销售员
人治PK法治
冠军团队管理法则――sJPKz
链接阅读：比流感传染速度更快的病
第二章 团队赢才是真正的冠军
什么是冠军团队精神
高度信任，打造冠军团队的超强凝聚力
时刻保持冠军团队的高度激情
用目标制造“痛苦”，让销售员自发奔跑
合作是团队发展的内在要求
让销售员为了共同的团队愿景奋斗
链接阅读：“疯狂”工作，带笑回家
第三章 冠军团队源自冠军主管：只有狮王才能带出一群雄狮
PODC：冠军团队销售主管的职责解析图
聚众向心，成为冠军团队中当之无愧的“太阳”
培育新人，留住骨干
冠军主管的责任
巧妙解压，告别“压力山大”
链接阅读：下属的工作，主管的事业
第四章 高效沟通，将团队攥成攻无不克的铁拳
冠军团队，胜在沟通
跨越销售团队沟通障碍
管理上司，调教下属
告别文山会海，提升部门会议成效
链接阅读：沟通的7C原则
第五章 超强执行力，打造最有战斗力的冠军团队
重视行动，为过程买单
没有执行力，就没有竞争力
你需要的不是冠军销售，而是一百个冠军
不让“差生”掉队
冠军团队的自我管理
激发潜能，冲击目标
冠军团队的七大雷区
链接阅读：胜则举杯相庆，败则拼死相救
第六章 做销售就是做客户：客户管理成就冠军团队
谁是“关键先生”
冠军团队离不开高品质拜访
搞定老客户，成就销售冠军
不当“猎手”当“农夫”
告诉团队客户拒绝的是什么
链接阅读：客户是专享的老师和裁判
第七章 考核与激励：赏罚分明，冠军团队才能所向披靡
绩效考核，打造无坚不摧的冠军团队
绩效管理“三公”先行
制定周密的绩效计划
提高“四率”
注重榜样的力量
薪酬激励是打造冠军团队的关键一环
惩罚也是一种激励
链接阅读：销售团队要有“要性”、“血性”

    这里所讲的“差生”就是指销售团队里业绩不好或者难管的销售员。销售团队目标的实现离不开销售员，随着销售团队的发展，销售团队的管理可能逐渐暴露出许多问题，其中，销售员难管就成了困扰团队发展的大问题。面对团队中那些“差生”，许多销售团队管理者是一筹莫展，能否不让这些“差生”掉队，减少人员流失率对整个团队的发展影响很大，也是所有销售团队管理者个人职业能力的一个重要的衡量指标，它将对销售主管们个人职业生涯的成长起着至关重要的作用。
    不让“差生”掉队，管理好这些难管的销售员，首先就要分析这些“差生”之所以难管的原因是什么。
    1．销售人员市场不成熟
    从中国目前的状况来看，很好销售人员还处在一个供不应求的状态，这主要是因为销售员不好招、不好管理、很难留住。无论是外企、国企、私企，都存在这样的问题。
    2．销售职业自身的特点
    销售员的工作是在企业之外进行的，这也增加了管理的难度。想要管理好销售员，就必须把目标管理与过程管理相结合，且偏向于过程管理。然而，在实际工作中，多数管理者把精力集中到了目标管理上。少数注重过程管理的管理者，对过程管理的方法和技能没有掌握透。
    3．销售人员的薪资结构
    中国企业中销售人员的薪资结构是“低底薪+高提成”。销售人员创造业绩多是依靠自身的能力，而不是企业的销售系统，同时，企业不注重培养自己的销售团队，而是用高薪从别的企业“挖”很好人员。其实，从其他公司挖来的人员跳槽会更频繁。
    针对上面列举的销售员难管的原因，销售主管在具体工作中就要做好下面几件事情：
    1．做好基础管理工作
    销售员每天都在与形形色色的人交往，这就需要他们有很强的应变能力，才能完成工作。因此，在管理销售员的时候，也不可能是使用一套固定的模式，但是这并不是说销售员管理工作就无法施展。
    其实，销售市场越大，越应该加强销售员管理的基础工作。比如，制定管理销售员的制度，对销售员定期培训、授权；在产品推销方面，建立合同制度、汇报制度；在信息沟通上，建立重要客户的档案制度、信息的反馈制度、售后服务制度等。
    2．合理分派销售任务
    通常企业分配销售员采用的是如下两种方法：一是按地区进行分配，也就是企业在某一个区域的所有产品都由这一地区的销售员负责。这种方法虽然费用低，销售员也熟悉该地的市场，但是销售员对每样产品不可能都很了解，因此推销的效果不是很好；二是按照产品的种类分配销售员，也就是说一个销售员负责一种产品，无论这种产品的推销区域在哪，范围有多大。这种方法是销售员对产品很了解，推销的效果也很好，但是费用比较高，销售员需要奔波于全国各地，甚至还需要走出国门。
    企业在分配销售员任务的时候，应该从企业的具体情况出发。比如，企业产品的种类比较单一，或者虽有多个产品，但是功能性、技术性很相似，那就按地区分配销售员；如果企业产品种类比较多，且它们之间又没有太大的相关性，那就按品种分派销售员；如果企业的产品种类很多，可以分为几大类，大类之间没有什么联系，但是各大类内部之间的相似性比较强，那各大类按品种分派销售员，类别内按区域分派销售员，这样两种兼用的方法能为企业带来很好的经济效益。
    3．从具体情况管理销售员
    对销售员管理应该根据销售员目前所做的具体业务环节采取相应的措施，也就是市场信息、产品推销情况等使用相应的管理方法，让各个环节都得以顺利进行。目前，多数企业使用的是联销计酬的奖励机制，但也有很多销售主管在这方面有着各种问题，我也曾在培训课堂上多次向我的学员们阐述我的个人观点：
    (1)保底工资是否需要
    销售员的工资实行联销计酬，且上不封顶，对此人们都赞同，可是下限是否需要保底呢?如果不保底，一个销售员要是在某个月没有推销出一件产品，也没有联系到任何的有效信息，那么他这月的收入就为零；如果保底，那么一个销售员的业绩很差，只要他努力了，就能拿到大力度优惠的生活保障。
    要知道，良好的销售业绩是销售员长期努力的结果，而且销售业绩不可能是平均分布的。因此，我一贯认为企业应该有保底工资。如果没有保底工资，很容易伤害销售员的积极性，致使销售员辞职或者做出其他更严重的事情来，会给企业带来很大的损失。企业在实行联销计酬的时候，可以以季度或者年为单位，既让员工之间的收入有区别，又让每个人有了相对稳定的月收入，这样的效果会很好。
    (2)是否坚持“上不封顶”的原则
    当销售员超额完成工作，并达到了一定的指标后，企业给予的激励是递增还是递减?很多企业采用的是递减方法，他们担心销售员之间收入差距太大，会导致销售员之间产生矛盾，或者对企业有看法，那些收入较少的销售员不能全心投人工作。
    其实不然，这种做法正好与企业追求利润优选化相反，销售员的奖励额度越高，企业的利润肯定越大。企业如果采用超额越大，激励递减的方法，会带给销售员一种错误的信息，即完成任务后，不用再投入太多的精力。一个聪明的管理者，绝不会使用这种策略。
    优选级别的销售精英，自然需要优选级别的管理水平，那是否意味着一些销售“差生”就不推荐阅读重和管理了昵?我的答案是否定的。作为管理者千万不能有歧视弱势的想法，因为“差生”也是团队中的一员，要想让团队有很好的业绩，成为真正的优选团队，就必须有孔老夫子“有教无类”的思想，甚至应该多关注、多帮助这些“差生”，不让他们掉队，这样才能将你的销售团队打造为一支竞争力极强的优选团队。
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