做对选择

★后疫情时代，企业和个人如何应对行业洗牌？起点相同，为什么发展会截然不同？如何在已经饱和的赛道杀出重围……识别危机才能把握先机，做对选择才能实现超越。想要撬动人生，不被甩下去，那么你需要升级你的认知。这本书帮你在不确定性的未来中，找到划分未来变化的关键节点，做对选择。让危机成为你实现飞跃的关键一环。 ★如果你曾为你曾经的决定感到懊恼，如果你7步识别危机预警，助你提前把握先机，拒绝成为事后诸葛亮。9步清理前进陷阱，助你抽丝剥茧，找到层层交织的阻碍因素。6步做好行动准备，助你有的放矢，做对每一步才能引发质变。10步认清改变方向，助你认清自己，搭建实事求是的升级模型。 ★纽约大学斯特恩商学院副院长，亚马逊畅销书作家，《纽约时报》《福布斯》专栏作家全新作品，为你揭秘企业和个人的成长秘诀。

识别危机才能把握先机，做对选择才能实现超越。7步识别危机预警，助你提前把握先机，拒绝成为事后诸葛亮。9步厘清前进陷阱，助你抽丝剥茧，找到层层交织的阻碍因素。6步做好行动准备，助你有的放矢，做对每一步才能引发质变。10步认清改变方向，助你认清自己，搭建实事求是的升级模型。用认知撬动人生，从这本书开始。

[美]艾伦•亚当森（Allen Adamson） 《福布斯》《纽约时报》《华尔街日报》专栏作家；亚马逊畅销书作家。 品牌专家， 品牌战略咨询公司Metaforce 创始人。该公司合作对象包括埃森哲、通用电气、强生、联邦快递、HBO、万豪、大都会保险、宝洁，索尼等。 [美]乔尔•斯特克尔（Joel Steckel） 纽约大学斯特恩商学院副院长。

第一章 写作动因
第二章 发现危险信号
第一个危险信号：关键指标变化
第二个危险信号：品牌差异度下降
第三个危险信号：不注重数据分析
第四个危险信号：过分依赖优势
第五个危险信号：骄兵必败
第六个危险信号：过分依赖舒适区
第七个危险信号：上下不同心
第三章 转变之路上的阻碍因素
第一个案例：不愿改变，以柯达公司为例
第二个案例：追加沉没成本，以施乐公司为例
第三个案例：发展方向错误，以玩具反斗城为例
第四个案例：尾大不掉，以宝洁公司为例
第五个案例：舍本逐末，以黑莓公司为例
第六个案例：目光短浅，以《国家地理》为例
第七个案例：价值观过时，以《花花公子》为例
第八个案例：缺乏竞争意识，以美国癌症学会为例
第九个案例：失去初心，以“为美国而教”为例
本章小结
第四章 做好转变的准备
第一个案例：永不停步，以美国运通公司为例
第二个案例：消费者为先，以赫兹租车公司为例
第三个案例：三大基本因素，以脸书为例
第四个案例：互相依存，以纽约人寿保险为例
第五个案例：善待员工，以达美航空为例
第六个案例：回到最擅长的领域，以索尼为例
本章小结
第五章 对未来有清醒认知
本章小结
第六章 转变的方向
第一个案例：充分了解自己，以巴诺书店为例
第二个案例：以不变应万变，以卡兹熟食店为例
第三个案例：小步向前，以脆谷乐为例
第四个案例：有舍才有得，以孩之宝为例
第五个案例：找到平衡点，以CNN为例
第六个案例：双管齐下，以保护国际组织为例
第七个案例：步履不停，以IBM为例
第八个案例：强强联合，以林德布拉德旅游公司为例
第九个案例：全面开花，以康卡斯特电信公司为例
第十个案例：吸取教训，以英国石油公司为例
本章小结
第七章 领导力
第一个案例：约翰·塞克斯顿之于纽约大学
第二个案例：夏兰泽之于奥美集团
第三个案例：道格拉斯·布朗斯基之于纽约中央公园
第四个案例：福布斯传媒：逆境是重生之母
第五个案例：哥伦比亚语法预备学校用坦诚和决心重建学校
本章小结
第八章 发现并抓住机遇
第一个案例：依靠员工的力量，以万豪集团为例
第二个案例：坚守核心价值，以联邦快递为例
第三个案例：抓住主动权，以格林尼治公共图书馆为例
第九章 成功不是终点
第一个案例：始终关注新需求，以伊拉克战争和阿富汗战争退伍军人协会为例
第二个案例：永不停止向前，以美国电视网为例
第三个案例：125年来一路向前，以通用电气为例
后记一
后记二

     美国音乐大师保罗·西蒙写过这样一首歌，歌词描述了人们用柯达胶卷记录下了生活中的幸福时刻，然后这一张张照片被放入了一本本相簿里，随意堆放在阁楼和地下室里，再也无人去翻看。说到柯达公司，我们脑海中大概都会浮现出顽固不化的印象，其实，早在数字技术初露端倪之时，柯达公司就已经发现了危险信号，他们已经意识到了数字技术可能会给实体照片、照相技术、传统胶卷行业及社交媒体等领域带来巨大的冲击。不得不说柯达公司对未来发展趋势的判断非常准确，随着数字技术的发展，如今，浏览图片、分享图片已经成为日常社交生活的基础组成部分了。而柯达公司却在2012年申请了破产保护，从其传统优势行业中逐渐退出，将值钱的专利一一出售。曾经叱咤商场、世界上最值钱的公司之一的柯达公司是如何走到这一步的？ 造成柯达公司穷途末路的原因，既不是目光短浅而没有意识到危机已经到来，也不是对已有市场地位过分骄傲自大而错失了时机。事实上，第一个发明数码相机的人就是柯达公司的工程师斯蒂夫?萨森。1975年，萨森在柯达公司担任研究员期间发明了数码相机。可以说，柯达公司发明了数码拍照技术，却在长达十几年的时间里，一直没有进行大规模投资。这其中到底是什么原因呢？且听我们细细从头道来。 1888年，乔治?伊士曼创立了伊士曼柯达公司，也就是我们熟知的柯达公司。柯达公司采取所谓的“剃刀模式”来获利，即采用分离价格销售产品，对同一产品的一部分低价处理，对另一部分高价出售。他们低价卖出相机，主要盈利来自销售诸如胶卷、显影剂、照片纸等耗材。1976年，柯达公司销售的胶卷数量占美国地区整个行业销量的90%，相机销量占85%。当时的大学生们在毕业旅行时都流行带上柯达相机，记录下沿途的点滴，拍着拍着就会发现街角那个陌生的年轻人也在用同样的相机。柯达公司进入了发展的巅峰期，世界上到处都能看到柯达相机的影子。 柯达公司曾是本书作者之一艾伦?亚当森早期执业时期的主要客户之一，他在柯达公司的总部里花费了无数的工时。柯达公司总部的大堂富丽堂皇，非常气派，可里面的办公室却总是显得杂乱无章、塞满了东西，每天都有开不完的会，做不完的决策，公司内部官僚主义盛行，这些也侧面反映出柯达公司由盛转衰的原因。但是，柯达公司的理念却一直是非常优选的，公司崇尚“活在当下”的产品理念，甚至放在图片社交非常活跃的今天，这个理念仍没有过时。 在柯达公司供职超过30年的高管吉姆?巴顿在谈到柯达公司由盛转衰的原因时，这样说道： “其实我们公司内部有一些非常厉害的人，他们准确预测到了未来可能会出现的技术革新，甚至有一个人准确预测到了将来数码技术会替代胶卷成为摄影领域的主流技术。后来事实证明，这个预测准确到了惊人的地步。我可以很肯定地告诉你们，我们公司其实早就预测到了未来可能会出现的情况。但是，我们公司的情况有点像在森林里走路时遇到了分岔路，明明知道路的尽头会是什么情景，却选择了错误的那条岔路。我们都知道胶卷早晚要被数码技术取代，但是，当时生产、销售胶卷给我们带来的利润占了我们全部盈利的绝大部分，我们无法舍弃这部分利润。所以，公司对生产、销售胶卷的态度就变得有点破罐子破摔，决策层甚至有点‘我们别无选择，只能继续错下去’这样的自暴自弃。” 从巴顿的话里，我们可以解读出一个关键信息： 在当时，柯达公司确实已经准确预测到了未来可能会发生的情况，但是公司决策层却不愿意舍弃掉继续销售胶卷可能带来的丰厚利润，由此导致了转变一拖再拖，最终走向衰落。 当时，柯达公司的管理层获知了数码技术可能替代胶卷这一预测信息，却还是选择死守固有的运行模式、龟缩在熟悉的舒适区里，用保守陈旧的方式继续闭眼赚钱。在当时，胶卷的销售确实给柯达公司带来了巨额的利润，而习惯了这种赚钱方式的高层渐渐变得毫无斗志，只想懒散地赚安稳钱。毕竟经过了几十年的打磨，这套赚钱模式已经被柯达公司运用自如了，而要改变这种模式，放弃最赚钱的销售部分，从头再来，显然并不是人人都想要的很优选项。实现从胶卷到数码的转变，不仅需要投入大量的人力物力财力，全新的技术支持，还需要转变公司管理层长久以来的管理理念。可是，没有一个高管愿意放弃销售胶卷带来的丰厚奖金与分红，也没有一个高管有勇气以破釜沉舟的决心来推进改革，更没有一个高管愿意承担转变可能失败的风险。柯达公司到了最关键的转折点，却没有把握住，公司管理层几乎是以一种放任的态度任由公司走向了衰落。