超越绩效 成长型企业KPI开发与实操

《超越绩效：成长型企业KPI开发与实操》一书中，作者将真正的实践主义的KPI管理手法分享给读者，并与仅仅凭借数字来运营业务的冒牌KPI划清界限。

中尾隆一郎，现任FIXER株式会社执行董事副社长。 在Recruit任职的29年里，大约有11年担任公司内部学习会的讲师，其主讲的“KPI”“数字的解读方法”等主题讲座大受欢迎。任职Recruit Holdings株式会社组长的6年间，部门销售额增加了30倍，店铺数增加了12倍，员工数增加了5倍。 著作有：《成功跳槽的营业员的秘密》（共著）《Recruit带来的营业员进化术》（共著）《Recruit风工作法的原理原则》等。

第1章KPI的基础知识\1
01什么是KPI\3
02常见的错误KPI制定方法\15
03如何制作合格的KPI——KPI制定步骤①②\24
04流程确认需要模型化——KPI制定步骤③\26
05锁定（设定CSF）——KPI制定步骤④\30
06设定目标——KPI制定步骤⑤\34
07确认实用性——KPI制定步骤⑥\37
08事先探讨对策与达成共识——KPI制定步骤⑦⑧\42
专栏提前准备还是事后考量\46
第2章KPI管理实战要诀\53
01如何分辨错误KPI\55
02如果KPI是信号灯，其数量只能是一个\58
03到底是谁的KPI\62
04特别注意分母为变量的情况\66
05必须克服的两道坎儿\71
06关键词PDDS\75
07你是否能把握PDDS循环一周的周期\80
08用PDDS来强化组织\86
专栏Recruit的看家法宝“TTP和TTPS”\88
第3章在实际运用KPI管理法之前需要了解的3点\95
01用“构造”和“水平”来把握公司的方向\97
02通过KGI实现GoingConcern\100
03实现利润优选化的基本思路\105
第4章通过各种案例进行学习——KPI案例集\111
01案例1通过强化特定业务来提高业绩\113
02案例2通过聚焦区域扩大业绩\127
03案例3根据商品特性将特定用户数设定为KPI\131
04案例4赶在时代变化之前转向特定商品\140
05案例5在计量收费模型中从提高订单率入手\148
06案例6招聘活动中的KPI思维\153
07案例7明确公司外宣的目的设定KPI\161
08案例8将员工满意度纳入KPI是事务部门的基本工作\165
09案例9让集客专员自由决定集客单价\169
10案例10做好工作所需的KPI\173
11案例11在“百岁人生时代”健康生活的KPI\178
第5章试着制作KPI吧\183
01复习KPI制作步骤\185
02开始KPI管理前的准备工作\188
03确认KGI\192
04确认差距\195
05确认流程\199
06锁定（设定CSF）与KPI\213
07确认适用性\215
08事先商讨对策\217
09达成共识，实际运用\220
10持续反复改善\222
11何为终极的KPI管理——所有判断都与KPI相关联\224
专栏优选的回顾都是“实时”的\227
结语\228

     01 什么是KPI “前辈，请问KPI是什么？” 后辈问道。 那么，你会如何回答呢？ 在办讲座的初期，我也曾不给任何提示地提出过这个问题。 然而所收到的回答并不理想。 拿几个当时的回答做例子。 “就是通过数字来分析业务。” “就是管理很多数字。” “就是销售额和利润。” 像这样的回答占了一大半。 说不定手里拿着这本书的读者中就有人认为这些回答是正确的。 容易被错误理解的“KPI的定义” “通过数字来分析业务”或“管理很多数字”并不是在说KPI管理，其是指单纯通过数字来进行管理，也就是Indicator（指数）管理，这一部分在后文再进行详细阐述。 这种说法恰恰是漏掉了KPI中的“K”和“P”，也就是“Key Performance”的部分。 “销售额和利润”这一回答其实指的是KGI（Key Goal Indicator）。比较KGI和KPI这两个缩写可以看到二者仅有一字之差，即中间的P（Performance）和G（Goal）的差别。 也就是说KGI展现的是最终的目标值。 虽然肯定有能够讲清楚这点的人，但是将其与数据管理还有KGI（Key Goal Indicator）混淆的回答还是明显占多数的。 于是，差不多从开办讲座的第三年开始，我加上了如下的“提示”。 提示→ KPI是“Key Performance Indicator”的缩写Key Performance意为“业务成功的关键”Indicator意为“指标·数值目标” 加上这些提示后，回答的正确率大幅提升。 没错，请看下图。 所谓KPI，就是将“业务成功”的“关键”用一个“数值目标”展现出来。 简单吧。 这样简单明了的一句话就概括了KPI的全部内容。 优选的要点在于，不是单纯用“数字”来分析业务，而是用“数值目标”来分析“业务成功”的“关键”。 所以我给“业务成功”“关键”“数值目标”三个词加上了引号，为的是对关键的部分进行强调。 换言之，KPI管理就是在提出这么一个问题：“你知道怎样才算‘业务成功’吗？” 也就是说，如果不明白怎样才算“业务成功”，那么KPI管理也就无从谈起。 另外，“一个”也是关键点，对众多的“数值目标”进行分析也不是KPI管理。“一个”是一个非常重要的关键词，有关它的内容会在后文进行详述。 首先要记住的三个登场人物 让我们通过图表来了解与KPI相关的总体性内容吧。 主要登场人物有以下三个。 ①KGI（Key Goal Indicator）＝最终的数值目标。 ②CSF（Critical Success Factor）＝最重要的流程。 ③KPI（Key Performance Indicator）＝最重要流程的数值目标。 下图从左往右是按照时间轴的顺序排列的。左端是“现在”，也就是“初期”的意思，右端是“未来”，也就是“期末”的意思。换言之，时间是按照从左往右的顺序流动的。 P3-7