任正非的真实世界

当下，围绕任正非和华为的不解之谜众多。如——
创业谜：任正非为了活下去43岁才借钱且最终成功，这是怎样的曲折与彪悍人生？
身世谜：任正非身世版本流传甚多，即使被贴上“政治标签”，为何依然淡定从不正面回应？
成长谜：华为从负债成立到2014年市值1200亿美元，相当于两个美国的思科，这其中走过了什么样的征程？
管理谜：任正非备受独断专行的责难，却为何又凭“中国企业第一大法”广受敬仰？
未来谜：华为继续全员股份制还是奔向股市？“第一民企”的大业将落入谁人之手？任正非要将华为带向何处？
……
本书运用纪实的写作手法，采写、借用大量一手资料，在力图再现任正非沉浮人生轨迹的同时，精密解构了一个具有世界影响力的当代商业英雄，重现了富有传奇色彩的任正非经营思想秘籍。
全书资料翔实，语言生动通俗，是首次完整系统解读任正非和华为之谜的实力之作。

他，43岁才开始创业，不惑之年始见春；
他，一手把“山寨公司”变成了震惊世界的科技王国；
他，创立了开中国企业先河的企业治理大法；
他，在企业繁华似锦时，却说寒冬；
他，长期深受全球瞩目，私下却坦言“人生很寂寞”；
……
他，就是华为商业帝国——任正非。
本书运用纪实的写作手法，采写、借用大量一手资料，在力图再现任正非沉浮人生轨迹的同时，精密解构了一个具有世界影响力的当代商业英雄，重现了富有传奇色彩的任正非经营思想秘籍。
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魏昕，又名文一刀，资深财经作家，《中国企业家》和《商业周刊》特约撰稿人。1997年以来，相继出版了代表作品《中国大企业真相》《影子教父王石》《富士康内幕》《马云帝国内幕》等十余部。其中，多部作品反响强烈。

饶威祥，曾用笔名离尘、微笑，在传媒领域耕耘近二十载，先后供职于多家知名报刊、电视台及门户网站，历任首席记者、主编、总编，获得过北京市好新闻一等奖、全国广播影视期刊通讯一等奖等。近年来在主流媒体主持《财经人物》《财经观察》等品牌栏目，策划并执行了多个重大财经类新闻调查。

第1章 以国家安全的名义
一 北美鹰害怕华为狼
二 美利坚的政经游戏
三 华为誓言整个世界
第2章 寒门走出的军人
一 寒门长子的传承
二 不能忘却手嘱托
三 军营熔炉练真金
第3章 不惑之年始见春
一 创业青春没有年限
二 为了华为能活下去
三 淘尽黄沙始见金
第4章 山寨公司与“土狼”团队
一 闯王自制四大法宝
二 酒好也怕巷子深
三 “土狼”团队如此炼成
……

    王朝的人治与法治
     人治还是法治的争论，自古有之。柏拉图曾经热烈主张的“贤人政治”实际上就是人治，法治在他眼里只能是“第二等好”的政治，终究不如贤人政治来得好。与之相对应，亚里士多德的“法治论”则指出，“法治应当优于人治。”  如今，随着现代企业制度在全球的广泛建立，特别是当下处于重要变革阶段的中国企业界，围绕“人治”还是“法治”的争鸣日益呈现。
     这其中，代表着中国企业成长重要标志、且居全球行业之巅的“第一民企”——华为，“人治”还是“法治”的争论从其成立的那一天起就似乎没有停止过。 
     1．“独裁模式”是是非非
     任正非自己曾有过这样的表示——在华为成立前十年，基本上是“独裁式”的管理模式。这一表述似乎也可以前文的相关内容予以佐证。  当然，独裁是需要资本的，否则只会走向灭亡。从只能代理他人小产品，到今天的全球行业霸相，华为的惊人发展从独特的角度验证了任正非早期的独裁管理功不可没。假如没有一开始就孤注一掷地投入大笔资金到  技术领域，认准研发是企业的活路，就必然不会有华为的今天；假如没有毅然决然地舍弃小灵通和2G业务，直奔3G主题，华为也必然不能和国际电信巨头站在同一起跑线上；假如没有任正非的高瞻远瞩，执意冲破重重困难占领海外市场，华为也更不可能像今天这样能笑看全球之巅。  若干年前的《华为真相》一书曾这样谈到：“大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有着清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不只因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不只因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化。这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技  术营销再到企业营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业的先河。华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。中国从来都不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家。在当代中国，任正非应该算是一个。”  舆论对一个民营企业如此的评价，在中国企业家群体中并不多见。而任正非自己也曾经在私下里有过表示：“其实我就是一个政治家。”  初创之时，任正非在华为即大开大阖，他可以瞬间把员工提升到高级领导岗位，也会因为某件事把高层管理人员骂个“狗血喷头”。  前者最被人津津乐道的，应该就是前文中讲述过的李一男了。在正式进入华为两天，他就升任工程师，两个星期被破格聘为高级工程师，半年后即出任华为中央研究部副总经理，两年后再被提拔为华为中央研究部总  裁及华为总工程师……一个年轻人如此“火箭式”的攀升，怕是只有在任正非的团队里才有可能。  而在华为早期，像李一男这样带有任正非个人烙印的提拔例子数不胜数。1992年，中国人民大学毕业的张建国刚刚进入华为工作，就被任正非派往福建设立办事处，成为办事处的一把手。两年后，几乎没有任何营销管理经验的张建国就被升任为华为营销副总裁。1997年，延俊华刚从清华毕业，在给任正非写的《千里奔华为》的信中，他指出了华为存在的一些问题，并提出了相应建议，随后被任正非以“一个会思考并热爱华为的人”为由，直接提升为一个部门的副部长。  如此“独断专行”式的干部任命，自然成为任正非独裁管理模式的鲜活例证。至于其他被当做任正非实行独裁管理论据的例子，则是数不胜数。  “任正非的脾气很坏，是我见过的最为暴躁的人。”华为一位前副总裁曾经如此感谈；而类似如“臭，很臭，非常臭”之类的报告批语，以及“看你笨得像头猪，只会吃，什么都不会”之类的斥责，任正非不仅用在了男下属的身上，也同样用在了女性员工的身上。  连曾经身为华为常务副总裁的聂国良，也有着类似的工作经历。  一次汇报工作，当投影仪刚打出汇报材料的首页时，任正非便快速地浏览了一遍材料，还没等聂国良开口就大声说：“这是些什么玩意儿！”
     随即“嘭”的一声就把材料扔得四处散落。所有人面面相觑，大气也不敢出，每个人的脸上都是惶恐和茫然。后来业内一些人士在谈及此事时也十分感慨，甚至不无玩笑地说，也许是因为聂国良“身经百骂”，他当时才会不慌不忙，一边收拾着汇报用的材料，一边不亢不卑地重复着“我们再准备，我们再准备”。  也有知情人披露，即使是面对自己一手提拔的爱将李一男，任正非同样有着不留情面的时候。  至于涉及华为战略高度的问题方面，任正非更不会轻易允许他人“染指”，业内甚至有人评论说“那似乎是他自己的独属领域，其他人只需要执行”。  例如，任正非曾批评华为产品战略规划办：“我们的战略规划，是研究公司3~5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略。我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么的话，我就可以论证20年后人类将不吃粮食！”  如此看似等级森严的管理制度，“生杀予夺”的用人权利，在业内很多人和众多的舆论看来，华为在建立之初就被任正非刻上了“专制王朝的烙印”。面对如此评议，个性十足的任正非也曾经不以为然，他甚至一度强调：“稳定是发展的基础，华为永远实行中央集权制。”  一些管理学者也据此有过专门的分析，他们给出的研究例证是：为了强化华为的中央集权制，任正非已经在华为演练了三次“集体大辞职”，最近的便是2007年底的那一次。  在研究者们看来，当年的任正非似乎以规避劳动法的名义，不惜以十亿元的代价，让华为人来了一次“集体大辞职”。具体要求就是，所有工作满八年的华为员工，都要办理主动辞职手续，再竞聘上岗。  研究者们还将这一幕解读为任正非的“杯酒释兵权”。历史上，赵匡胤的确采用“杯酒释兵权”的手段，排除了其他部下也像自己一样随时来个黄袍加身的可能，从而自己坐稳了大宋江山。虽然任正非的“杯酒释兵权”不是为了怕部下谋权篡位，确实也涉及了华为众多干部和员工的切身利益。  然而，如果由今天的华为再回过头去观察，当年任正非的“杯酒释兵权”一幕，最主要的目的似乎在于从华为内部消除论资排辈的思想氛围，使得每个员工都无法安然无惧，也不敢心存借劳苦功高即可坐等享受的元  老心思了。正是通过这些运动，华为在悄然之间完成了大规模的时势整合。  如果再加上后来任正非采用的“CEO轮换制”，使得华为的高管位置也轮换得很快。今天可能还是华为的副总裁，明天可能就被下发到某个区域成了一个办事处主任。这样一种连高管在内都人人自危的管理方式，对  任正非的权威来说似乎也是一种巩固。  如此之下，华为的所有干部变得不再有什么优越感，更不敢轻易对下属颐指气使。在很多人心里，他们不知道自己的下属哪一天就会成为自己的上司。  有知情者即曾披露：某位高管曾经向李一男推荐过一位能力平平的人，在被李拒绝后，该高管即敢于当面破口大骂；更有甚者博客上撰文说，任正非曾自豪地表示，想提拔谁就提拔谁……。  正是鉴于如上所说，一些舆论在解读任正非的独裁与霸气之时，便有了这样的猜测：任正非似乎愿意享受着掌控员工“生杀予夺”大权的感觉。但若是今天再回望任正非当年的那份享受，相信更多的国人更愿意认同：华为从小到大的成长历程，任正非所谓的“独裁管理”功不可没。 
     2．“金手铐”的甜蜜束缚
     一个组织再好，如果只系于一人，肯定不会有希望。享受着组织管理权威的任正非，显然懂得这个简单的道理。 
    
     20世纪80年代末，管理大师彼得斯曾指出，等级结构已成为大公司管理的桎梏。他并预测，未来的组织结构形式将以扁平化的组织结构为主。扁平化组织结构的竞争优势在于，降低了企业管理的协调成本，大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。  无独有偶，另一位全球知名的企业管理精英韦尔奇也说：“一个首席执行官的任务，就是一只手抓一把种子，另一只手拿一杯水和化肥，让这些种子生根发芽，茁壮成长。让你周围的人不断地成长、发展，不断地创新，而不是控制你身边的人。你要选择那些精力旺盛，能够用激情感染别人并且具有决断和执行能力的人才。把公司的创始人当成一个皇帝，从长远来说这个公司是绝对不会成功的，因为它没有可持续性。”  作为华为的创建者，多年来任正非几乎每年都有一半的时间跑在世界不同的地方，参观过世界上众多的公司，可谓见多识广。上述管理学方面的前沿理论和成功实践，他不可能不了解，更不可能野蛮地否定。与此同时，华为的规模越来越大，队伍也越来越大，“一个人决策不能服众”的问题亦越发地困扰着任正非，华为的管理、尤其是高层管理必须适应形势的变化，乃大势所趋，时代所需。  任正非虽然是军人出身，但他似乎更有着一般人没有的睿智。他不仅明白铁律的强大作用，更懂得灵活运用，并在实践中适时变通。
     这其中，一种叫做“委员会民主决策和部门首长办公会议集体管理”的制度在任正非的主持下应运而生。有业内分析者认为，这一做法与现在军队实行的“党委统一领导下的首长分工负责制”简直是异曲同工。  华为的这种管理制度核心，就是由资深行政人员、资深专业人士及相关行政部门的首长组成各级各类专业委员会，研究论证公司管理中的重大问题，评议和挑选干部，对运行情况进行监控，以集中群体智慧，减少首  长个人决策所带来的失误。大的方针原则确定后，依靠部门首长办公会议来具体落实。  在华为，包括董事会、委员会共设有五级。虽然从管理学理论上讲，如此管理机制会极大地降低运行效率。但是，如果对比华为初期的个人“独裁管理”，或与绝大多数民营企业采用的老板个人说了算模式，华为上述制度设计安排显然是较大的进步。  不仅如此，任正非为了加强公司员工的凝聚力，在华为成立之初就别具匠心地设置了一种通过工会让员工持股的制度。这在前文的相关内容中已有过部分交代。所谓的员工普遍持股，其核心就是员工进公司满一年后，就可以拥有华为的内部股份，公司根据其职位表现、工作业绩等，分配给一定数额的股票。  2001年前，华为员工一般用自己的年度奖金购买内部股，一元一股。在华为高速发展时期，内部股分红高达70%，红利继续转化成股权，所以员工收入中股票的分红占了相当大的比重。至于员工分红的多少，是综合了个人职位、季度绩效和任职资格等多种因素而定的，再加上“连年股价增值”的情形，华为员工中很少有人会拒绝购买。  同时，华为内部也设有自己的“银行”。员工工资发放之后，一大部分会放在“华为银行”中，员工在华为园区凭卡购买消费。这种模式被一些人称为是华为的“白条模式”，现金被留在了公司，员工离职时才可以兑现。但一般情况下，兑现的股份会被其他员工以同等甚至更高的价格买走。尽管如此，华为的员工并没有感觉到什么“白条模式”的不方便。  直到2001年，华为聘请国际有名的人力咨询公司——韬睿咨询进行股权改革，将原来的内部股改造成“虚拟受限股”，员工买卖公司股票开始按每股净资产进行计算。至此，华为由所谓的“白条模式”开始向西方公司上市前的期权激励制度接近。  根据新的股份制度安排，凡是为华为做贡献的员工，都有权分得股票。但员工一旦离开华为，因为失去了劳动者的身份，就得退出股票。不过，华为持续快速地成长，使得很少有员工愿意主动退出自己的股票。  考虑到股票都是自己真金白银买下来的，员工们为了自己的资产不会缩水，还会拼命努力地工作。尤其是那些股票多的人，工作就需要更加兢兢业业，如果公司经营业绩不好，股票价值自会下跌。与此同时，鉴于股票还是员工在公司的财产抵押，个人一旦因自身失误造成公司财产损失的，都会从其中直接扣除。凡此种种，导致华为员工对他们的股票制度又爱又恨，并为其起了个意味深长的名字——“金手铐”。
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