要么有系统,要么被淘汰

企业想要真正提高执行力，就需要从系统重建开始，而这样的重建过程并非一日之功。它是整个企业内外环境因素作用的综合体现，是一个企业内部的系统工程，而其中任何一个系统的运行状态不良都会导致企业执行力下降。
孙军正著的《要么有系统要么被淘汰(打造很好执行八大系统)》是专享一本从企业内部系统出发，通过系统诊断寻找企业执行力不足的根本原因，再通过重建系统有效解决问题的书。书中案例，既有战略成功的也有失败的，既有世界知名大企业也有本土小企业，能满足不同企业管理者从各个角度提升对系统重建的认识，引领企业走向很好。

大部分中国企业的执行力不足，并不在于个人的执行力度上，而更多源于企业内部系统管理的不完善，企业要想真正提高执行力，就需要从系统重建开始。
孙军正著的《要么有系统要么被淘汰(打造很好执行八大系统)》通过对企业系统的描述，采用理论与案例相结合的方式，向读者展示了构建系统中的关键环节和重要问题。全书分为八个部分，分别是：战略系统、流程系统、人力规划系统、绩效系统、组织系统、股权激励系统、文化系统和管控系统。涵盖了企业内部从战略的设计、运行，到具体不同部门的工作流程；从实实在在的物质资源，到作为企业内部精神动力的文化建设的各个方面，试图帮助企业从根本上解决执行难题，引领企业走向很好。

孙军正
★靠前注册管理咨询师俱乐部副理事长
★靠前注册企业管理咨询顾问／国家注册企业培训师
★深圳市管理咨询行业协会常务副秘书长
★中国人力资源网专栏作家
★清华大学职业经理人课程教授
★北大纵横管理咨询集团合伙人
★广州柏明顿管理咨询集团不错讲师
★深圳市中兴管理咨询有限公司不错讲师
？部分荣誉：
★首届中国珠三角100位拥有价值人力资源经理
★深圳市十大很好培训师
★东莞十大HR管理精英
？服务客户：
万科、华为、TCL、格兰仕、创维、台湾致通、中国移动、中国电信、中国联通、中国平安、中国人寿、广东华润、国防工业大学、中铝集团、韩国LG、广西珠宝行、万客隆连锁商场、金六福酒业、燕京集团、蒙牛乳业、伊利乳业、周六福珠宝、联想集团等。
代表课程：
《你能为公司带来什么》《长征精神特训营》《向雷锋同志学习》《赢在忠诚》《目标与计划管理》《绩效管理》《部属培育与指导》《高绩效团队特训营》《沟通技巧》《管理者的角色定位》《教练型上司》《有效授权》《领导力提升》《压力与情绪管理》《职业道德》《感恩的心》《岗位精神》《阳光心态塑造》等。

第一章 战略系统：成功的企业需要独特的发展战略
企业问诊：战略系统诊断报告
从战略的高度看成功者走过的路
战略管理培训让企业经营有序
战略管理，制度先行
中长期战略规划早知道
走出战略的雷区
第二章 流程系统：管理企业的基本功
企业问诊：流程管理诊断报告
流程管理是企业展开具体管理的“着眼点”
流程管理是依托制度的管理行为
为企业明确核心流程
关键业务的管理流程
梳理流程，优化工作
第三章 人力规划系统：帮助员工经营未来
企业问诊：人力资源管理诊断报告
职业生涯设计从总体规划开始
组织职位与人员配置为主的人力资源规划
用人所长，优选限度利用员工能力
杜绝错误职业规划倾向
招聘就像和员工谈一场恋爱
人才评价体系帮你甄选“特种兵”
人才素质模型的管理流程
通过培训，让人人都成为“明星培训师”
第四章 绩效系统：实现目标，挑战无极限
企业问诊：绩效管理诊断报告
为部门绩效制定指标
绩效管理的“日计划、日结果”制度
有目标才有绩效
事半功倍的绩效考核工具
公平赏罚，保证绩效真实性
合理制定薪酬标准
除了薪酬激励，还有人文关怀
第五章 组织系统：优选限度发挥人的潜力
企业问诊：组织管理诊断报告
组织架构图让你看清组织
划分各部门职能分工合作
培养一支执行落地的管理团队
很好组织者的思维方式
打造成长型企业组织
各部门岗位架构：按职分工
让合适的人做合适的事
学习型组织的依靠：企业大学
第六章 股权激励系统：企业参与人利益优选化
企业问诊：核心员工心态诊断报告
股权激励的重要性
股权激励方案实例
授予、行权的条件和方式
股权激励的优化路径
中小企业如何进行股权激励
第七章 文化系统：文化也是一种竞争力
企业问诊：企业文化诊断报告
并不遥远的企业文化踪迹
企业的使命、愿景及核心价值观
如何推进企业文化建设
优秀企业文化的“独特气质”
企业文化贵在创新
第八章 管控系统：让繁琐流程变得简单、直观、高效
企业问诊：集团管控诊断报告
集团管控的模式定位
集团公司的法人治理
集团管控的不同层次
集团管控组织结构设计
集团管控的核心制度与流程
内控让决策更安全有效
企业各部门如何进行内部控制

    走出战略的雷区
    想要通过战略规划成为很好的企业，企业管理者就应该知道这样的道理：倘若在公司的长期战略系统上获得成绩，很实用的办法就是从其他企业误入的雷区中获得教训。
    但问题在于，怎样才能让众多本身还在探索战略雷区的企业能够绕过成长路径中的危险雷区?
    当中国进入改革开放的新时代之后，产生了大批的新兴企业，而其中具有典型代表性的就是曾经的饮料界霸主――健力宝。
    然而，健力宝从诞生到辉煌，再到后来的衰落，其中不仅暴露出大量的问题，更有值得其他企业人反思的战略规划问题。
    具体来看，健力宝企业曾经走入了下面这些战略规划误区：
    首先是长期的战略迷茫。无论在早期的李经纬时代，还是在后来的张海时代，该企业始终存在着战略迷茫的情况。这种迷茫，导致了健力宝企业始终缺乏整体的清晰的战略目标，并很终由此而走入困局。例如，健力宝一开始是按照“顺其自然”的决策自行发展、野蛮生长。而在后期，则又因为发展得到的成果而四面出击。实际上，这样的盲目战略规划，属于没有真正把握产业的规律而导致走入了误区。
    其次，战略组织结构的不合理。健力宝企业整体的治理结构、组织整体设计、领导职位的设计，从战略层面都表现出很大的不合理性。这样的不合理，导致整个企业总是在很关键的时刻造成不良的领导效果。例如，健力宝企业一开始表现出个人领导独裁的色彩，而后来又表现出职位和权力上的错位。
    再次，战略流程管理的僵化。在健力宝内部，有着各种各样的流程文件，甚至连内部的摄像工作、摄影工作都有着充分详尽的流程，更不用说人力资源管理工作的流程有23项之多。结果。如此僵化的流程管理，导致企业在整体战略规划上的不断出错，效率上的不断降低。
    同时，营销模式在战略上的失败。在健力宝发展早期，战略定位上将营销模式限定为推销模式，而没有规范成为营销模式。结果，尽管后来企业管理者打算进行变革，但还是缺乏真正的营销方式，造成了大量的资源浪费。
    另外，企业的品牌战略也存在很大问题。在健力宝发展早期，包括健力宝、柠蜜宝等在内共有20多个品牌，但真正获得成功的也只有健力宝。在健力宝的发展过程中，其他品牌缺乏应有的定位，和健力宝之间产生了相互之间的负面影响。
    同样，健力宝的企业文化在战略层面也有所欠缺。这种欠缺具体表现在两个方面。首先是内部的沟通存在问题，企业员工之间虽然关系不错，但部门之间的合作却缺乏足够的默契。其次，则是企业文化难以统一，各部门关系复杂，在同一个企业内部分成不同的派系，常常有老健力宝人、新招聘的人等彼此之间这种明确的区分，形成了企业的不良文化。这也导致健力宝在人力资源管理的战略层面始终陷在困境中：在早期，健力宝作为地方的大型国企，始终坚持着本地化的人才招聘方向，大量引进本地的员工，而缺乏对外地其他很好人才的引进。而到了后期的健力宝，却走向另一个特别，缺乏统一招聘标准，只看人才的专业技能，并不看他们是否符合企业的战略规划，而相应的管理制度也很好随意，导致员工缺乏应有的安全感。具体来说，中层和基层的员工在工作配合、技术培养上缺乏统一的标准，造成老员工不适应企业的变化，而新员工又无法融入企业的变化。这样．企业文化始终无法得到有效建立。
    从健力宝的战略规划的错误中，企业管理者应该注意下面这些雷区，并在具体工作中，对这些雷区有所避让，并设计出良好方法来予以应对。
    1．战略规划雷区来源于对竞争环境的判断失误。
    不少企业错误地对竞争环境进行认识和判断。尽管这些企业如同健力宝那样曾经占据过行业的领军地位，但是，这些企业忽视了竞争环境中的变化，很终导致自身原本建立起来的充分优势受到了打击。因此，想要避免这种对竞争环境判断失误而造成的战略雷区，应该先培养出能够迅速把握环境变化的企业判断力。这就需要企业家在对竞争环境做出分析的时候，能够充分正确地对自身的竞争空间进行判断，积极考虑潜在的竞争局势，而不是只局限在目前的竞争序列中。另外，企业管理者还必须要考虑……
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