商业模式与战略共舞(让企业跨越生命周期实现可持续赢利)/T型商业模式系列

1.资深风险投资人解析商业模式与企业战略关系2.T型商业模式，让资本驱动营销和创新；商业模式与战略共舞，让企业实现可持续赢利3. 企业发展四个时期，运用T型商业模式与战略，制订相应策略，突破赢利困境，让企业基业长青

本书介绍了商业模式与战略之间的区别与联系，从理论上把商业模式的内容从经典的企业战略理论中独立出来。结合T型商业模式理论，对企业生命周期涉及的管理模型，结合大量企业案例进行阐释。 作者结合T型商业模式以及相关企业战略理论，对于企业生命周期的阶段管理重点给出了不同的模型，从而让企业可以制订相应策略，突破赢利困境，实现基业长青。

李庆丰，资深投资人，众合创投合伙人。在鼎鑫国际资本和众合创投分别从事PE/VC投资、创业投资。所在机构先后投资了近100个项目，其中10多家企业已经成长为行业领导型企业或国内外知名上市公司。在投资实践中，非常重视研究、优化或创新企业的商业模式。在提出T型商业模式理论基础上，结合一个企业的创立期、成长期、扩张期、转型期等生命周期阶段，为促进企业可持续赢利与发展，创新地构建了三端定位、飞轮增长、五力合作、核心竞争力、第二曲线转型等多个指导经营管理实践、让企业做大做强的商业模型。著有《T型商业模式：揭示独角兽企业的成功密码》。

第1章 商业模式：我自战略中来！
1.1 迈克尔·波特的竞争战略如何升级？
1.2 钱德勒的“战略决定结构”应该更新了！
1.3 T型商业模式：穿越到刀耕火种的原始社会寻找起源
1.4 B2B或B2C：商业模式有这么简单吗？
1.5 寻找那个超越企业生命周期的独角兽
第2章 创立期：产品组合如何定位？
2.1 三端定位：让创业及新产品开发更靠谱！
2.2 案例分析：吉列/耐克/罗辑思维/名创优品
2.3 芯片研制/“互联网+咖啡”/网上买菜：为什么不容易成功？
2.4 这么多定位理论，如何发挥它们的聚合作用？
2.5 不做风口上的猪，去孕育一匹“独角兽”！
第3章 成长期：如何持续创造顾客？
3.1 创造顾客：除了德鲁克提出的营销与创新，还有第三者？
3.2 创造模式：从熊彼特的新组合到黑手创新、倒金字塔创新
3.3 营销模式：科特勒的《营销管理》应该怎样简化？
3.4 资本模式：活水源流才能构筑企业护城河
3.5 面对战略竞争，企业如何用“五力合作模型”对冲？
第4章 扩张期：商业模式如何进化？
4.1 曾被顶礼膜拜的核心竞争力理论还需补充什么？
4.2 三点一线：SPO核心竞争力模型
4.3 成为“独角兽”：罗马不是一天建成的！
4.4 保守主义：基业长青的底色
第5章 转型期：如何开辟第二曲线？
5.1 企业转型何其难！第二曲线与蓝海转型，哪个更有效？
5.2 如何把大象放进冰箱？双T连接模型及其五个实施步骤
5.3 以“双T连接模型”指导企业转型的三大原则
第6章 成为独角兽：如何系统思考？
6.1 认知升级：企业赢利系统的必要性及其构成
6.2 团队动力与领导力，哪个更重要？
6.3 舍九取一：定战略就要做好战略规划！
第7章 成为T型人：职业发展与转型如何应用商业模式？
7.1 三端职业定位：刺猬理念与狐狸心态斗法，谁能赢？
7.2 职业成长飞轮：启动有点难，转起来就会省力！
7.3 SPO职位跃迁力：垂直攀登，才有这边风景独好！
7.4 蓝海职业转型：先四步动作框架，再精深练习
后记

     1.1 迈克尔·波特的竞争战略如何升级？ 迄今，商业模式与战略好似在两条航道上，它们之间的联系和区别一直没有说清楚。20世纪接近尾声时，才有学者提出商业模式这个名词，之后各种商业模式说辞就开始满天飞了。 2005年前后，出现了一批以物易物的互联网创业项目，这类商业模式也受到了风险投资的关注。当时流传过这样一个“财富”故事，加拿大男青年麦克唐纳用一枚红色曲别针，通过互联网不断以物易物，最终换回一套漂亮的双层别墅（实际上是一年使用权）！ 以物易物这个商业模式，在7000年前中国古代仰韶文化时期就有了。3000多年前古希腊的《荷马史诗》曾记载当时的物物交换：1个女奴换4头公牛，1个铜制的三角架换12头公牛。 实质重于形式，原始社会时商业模式就存在。实际上，有商品交易就有商业模式。 为什么进入21世纪后，商业模式才被创业者、投资人、企业家等频频提到并备受重视？因为2000年左右才开始流行商业模式这个概念，至今还没有一套被普遍认可的理论学说。 人类社会有了大规模战争后，逐渐形成了战略理论，而原始社会时商业模式就存在，所以商业模式比战略的历史要悠久。令人惊诧的是，战略理论源远流长，为什么商业模式被雪藏了这么多年？其实，一直以来，商业模式被包含在战略理论之中了。 1987年，加拿大管理学家明茨伯格提出了战略5P，即战略包括五个方面的内容：战略是一项计划（Plan）、一种对策（Ploy）、一种定位（Position）、一种模式（Pattern）、一种观念（Perspective）。现在看来，笔者认为这个5P中的2P——定位、模式，应该属于商业模式的主要内容。 定位当然是对产品的定位，与时俱进地说，是对产品组合的定位。德鲁克说：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争！商业模式的核心内容是产品组合。也就是，过去是产品之间的竞争，当然战略定位也是研究产品如何定位，例如：波特的三大竞争战略、金伟灿和勒妮的蓝海战略、特劳特及里斯的定位理论等。现在是产品组合之间的竞争，商业模式重点研究如何对产品组合进行定位。产品组合主要是指两个以上产品组合起来实现差异化及形成赢利机制，例如：吉列的刀片与刀架组合、斯沃琪的产品金字塔组合、罗辑思维的免费与收费组合等。本书第2章，将会进一步阐述诸多战略定位应该让渡给商业模式，转化为商业模式的定位。 在战略5P及其他相关战略理论中，对模式的表述一直是含糊其辞及模糊不清的，这也是战略理论长期处于混沌状态的一个表现。例如：增长战略就要基于一个模式让组织成长，否则战略成了经验者路径依赖的战略、投机者寻租的战略或艺术家随心所欲的战略。因为没有模式，所以战略失误就非常多。组织成长就是一定时期内更多地创造顾客。如何创造顾客，有一个模式吗？按照德鲁克的说法，创造顾客依靠营销和创新。需要补充的是，资本可以推动创新和营销，当今时代资本对创造顾客功不可没。基于此，本书重点介绍了笔者提出的T型商业模式，它主要包括创造模式、营销模式和资本模式三个部分。我们把模式初步搞明白了，但是它已经不再属于战略了。 上帝的归上帝，凯撒的归凯撒。明茨伯格提出了战略5P，我们把它分为两个部分：模式与定位（2P）不要雪藏在战略理论中了，回归到商业模式的怀抱；剩余的计划、对策、观念（3P），继续留在战略理论中。 原来的战略5P被分成了商业模式2P和战略3P两大部分，必然商业模式与战略之间有明显的区别，也有紧密的联系。在企业生命周期坐标系中，可以简单直观地示意两者的关系，见图1-1-1。在企业创立及后续阶段性变革的时点，企业都要调整定位和模式。定位与模式属于商业模式，应该看成一个时点量，并以空间时点上的横截面表示。计划、对策、观念（3P）给出企业从现在走向未来的途径，属于一个期间量，主要指时间维度上的战略规划。在自然界中，很多事物的“运动之道”有一定的相似性。商业模式好比是车辆，战略规划好比是道路，车辆在道路上行驶，商业模式与战略共舞！ P3-5