培养接班人

您的企业组织是否成功取决于一个因素：领导者的质量。然而，培养优秀领导者从来都不是容易的！
在《培养接班人（如何发掘培养及留任企业精英人才近期新中文修订版）》一书中，三位很好领导力顾问威廉？白翰姆、奥德丽？史密斯和马修？皮尔斯将其为1600个企业服务所获经验萃取精华，与读者共享如何在组织里辨识明日之星、如何帮助他们加速成长及如何任用，进而使他们对组织的价值优选化。
这本书完整而实际地涵盖了高管发展及继任管理的每一阶段，并向读者介绍了相关领域高度有效、毫不官僚的专业技术。你会了解到如何让高管发展与业务战略连成一气；如何充分利用短期任务、专业教练及其他新方式；以及如何确认职责并衡量结果。
如今，以往死板僵化的高管继任项目已经失效！而本书所呈现的则是针对未来市场中的未来组织所设计的一套灵活且高速有效的技术方法，并教你如何由始至终完成整个计划！

    威廉？白翰姆，DDI公司的董事长兼首席执行官，同时也是公司的创始人之一，人力资源管理方面的重量权威。白翰姆博士首创的“评鉴中心”方法、目标选才、行为典范、工作行为分析方法以及“人才加速储备库”等，对人员管理产生了重大影响。他在继任管理方面的成就，得到了《财富》、《洛杉矶时报》等众多主流媒体的争相报道。    白翰姆博士撰写过诸多著作和文章，其中包括《评鉴中心与管理绩效》、《应用评鉴中心方法》以及在全世界畅销的《活力管理》等。    白翰姆博士还是国际上颇负盛名的教育家、顾问和演说家，获得的荣誉无数。2002年，他荣获了SIOP（工业与组织心理学协会）颁发的“杰出专业贡献奖”，以表彰他在“评鉴中心”方法方面的研究成果。同时，他还获得了美国培训和发展协会颁发的“人力资源发展杰出贡献奖”、管理心理学家协会颁发的“心理学实践杰出贡献奖”等。

前言
第一部分 领导人才：危机与解决方案
第1章 日益加剧的领导力短缺：为什么要建立人才加速储备库
第2章 人才加速储备库：基本理论
第3章 采用人才加速储备库的17条理由
第4章 人才加速储备库：基本问题及解答
第二部分 发掘高潜质人才
第5章 发掘高潜质人才
第三部分 了解企业人才
第6章 定义未来的高管
第7章 诊断员工优势和个人发展需求
第8章 了解并规划个人发展需求
第四部分 加速发展战略
第9章 发展战略的选择
第10章 在任务中成长
第11章 通过短期体验成长
第12章 通过培训和高管教育成长
第13章 通过专业教练成长
第五部分 确保人才加速储备库的成功：关键流程、角色／责任、会议和其他机制
第14章 员工成长的关键伙伴
第15章 优化人才评鉴
第16章 首席执行官的角色及衡量人才加速储备库成功的标准
第17章 让我们开始吧
词汇表
关于DDI
关于作者

    对加速发展中心的评鉴结果提供反馈信息，可能是件相当棘手的工作，因为这些信息数据可能会对个人产生影响，而且接受这些反馈信息的都是很强大的个人。
     例如，不久以前，一家大型汽车公司有一位备受尊重的高管（董事会的一名成员）参与了一次全面的加速发展中心的评估。该高管收到一份描述报告，这份报告是为参加一个由评鉴师主持的辅导会议而；隹备的。这位评鉴师是本书的作者之一，他一到会场就遭到粗暴对待，然后被带到一个大会议桌前。那位高管把他的评鉴报告“啪”地一声扔在桌上，然后坐下，两手枕在脑袋后面，双脚架在磨光的红木桌上。他显然很恼火，说道：“我现在就是想要告诉你，我是绝不会因为这个东西而改变的。”
     紧接着，“反馈与辅导”会议全变了样，一系列的问题和回答证实了评鉴结果，确定了很大的优势以及同样很大的发展需求。但是谈话很快就偏离了诊断，而转向评鉴和诊断的根本价值。“为什么要做这个？”高管问，因为他坚持认为改变既无必要也不可能。
     不过，对于有些评鉴结果，这位高管还是由衷地觉得很准确，而且很有趣。他被认为是反复无常、缺乏耐心，其工作方式有时近乎专制。具有讽刺意味的是，他被看做是该公司历史上最鼓舞人心、最有远见的领导人之一。一些人对他又’限又怕，而另一部分人却对他又敬又爱，这种截然相反的人格形象需要进行协调。他解释说，对事业的激情与热爱、对高绩效的执着以及好胜心是其行为的驱动力。他对于自己取得的成功和数次帮助公司力挽狂澜的业绩深感自豪，这让他断定自己的风格具有成效。
     然而，当这位高管被问及他是否会把自己的风格推荐给公司的新晋领导者时，谈话就转变了方向。尽管他一个劲儿地吹嘘这种工作方式的优点，但是他觉得如果在全公司普及则是在危害公司。慢慢地，在针对他的工作风格和公司新晋领导者管理风格之间的关系提出很多试探性问题之后，他开始对是否愿意执行评鉴结果表达了不同的观点。最终他承认，他有责任要让公司认识到，他的工作风格在当今的领导环境下一般而言是不起作用的。他同时承认，如果他是在今天开始创业，那么以他的工作风格是不可能获得成功的。最后，这位高管还准确地指出，评鉴的力量不在于诊断而在于对诊断的讨论。
     这个案例强调了一个教训，这是我们多年来给全球数千位高管提供反馈意见所得到的经验教训。那就是：除非被评估者承认信息数据的准确性和价值，并接受诊断出来的优势和发展需求，否则评鉴再准确、再全面都是毫无意义的。在加速发展中心运用情境模拟的一个主要好处，是可以获得具体的观察结果和对行为的描述。那些观察到的行为数据连同其他来自于背景访谈和多角度（360度）工具的信息数据，再加上自我汇报工具的解释性观点，往往足以说服人们相信哪些需要关注，哪些需要改变。一般来说是这样，但并不是总是这样。
     如果某人心存疑窦，需要进一步让他相信改进的必要性（或者有必要证实诊断的准确性），一般有以下几种选择：
     ？多角度（360度）工具。如果能在当前的工作中观察到接受评估者的能力或者性格缺陷，那么来自于直接下属、同僚及主管的多角度（360度）反馈就能够增加令人信服的信息。
     ？现场多角度（360度）访谈。这可能更具有说服性，因为它所提供的行为案例是在与同僚或者直接下属进行访谈时所收集的。利用获得目标信息来说服已经或者即将成为高管的员工，这一点尤其有效。
     ？能观察到能力或性格缺陷并能提供适当反馈信息的任务。它提供了一个真实世界的背景环境，给予个人一定的挑战，那些他原本认为并不存在的问题也会浮出水面。
     ？以能力或性格缺陷等自我认识为讨论主题的评鉴中心。创新领导力中心和其他组织提供了公共自我意识评鉴中心，这些中心能够提供很多有关能力和性格缺陷的另一种观点。
     ？参加一个提供自我认识和技能发展的培训课程。例如，有些公司正在使用题为“战略领导力体验”的培训计划，该计划为期四天，运用电脑进行模拟。参加者被要求展示与九大战略性领导力角色相关的能力，然后接受相关的反馈。他们还会获得对性格缺陷的反馈（参阅第12章对此计划的描述）。
     P142－144