带队伍的方法:建设卓越团队的10大管理法则

本书探讨了团队管理中的关键性管理法则，并对管理过程中的前因后果和相应的解决办法进行了系统而深入的剖析。本书共分十章，每一章集中讨论一个关键法则。这些法则以及所对应的原则性解决方案，可以集中解决团队管理中责权不一的内部混乱、团队精神的貌合神离、本位主义、大锅饭式的平均主义，以及能者多劳的过度"压搾"等问题。本书的内容既是对管理法则的梳理，也是对管理问题的论证与分析，并在此基础上提出团队管理的正确做法。

第一章 责权清晰，人尽其才
 第一节 责、权、利的错位 在其位，谋其事
  给管理者的思考题
  怎样用人是一门学问
 第二节 岗适其人，职责清晰
  不称职的错觉
  你用对人才了吗
  用SOP引导员工作业
  岗适其人，人尽其才
 第三节 从责权分明到职业化
  责、权、利三位一体-
  让下属的职责互相幸制
  树立职业化价值观

第二章 制度管人、流程管事
 第一节 没有规矩，不成方圆
  制度缺失下的管理混乱
  业缋至上的机会主义者
  安全感何在
……

    明确以绩效为基础的奖惩
    前面说到热炉法则及给我们带来的启示，说明了“惩”的必要性和怎样“惩”才更合理。但与此同时，许多公司并不注意奖赏正确的行为，却期望得到别的什么东西。在大多数情况下，一家公司希望某件事发生，但实际上却奖赏了一种与之相反的行为。
    例如，一家公司奖赏个人和部门，只是因为他们没有收到客户的抱怨，证明他们的工作干得不错。然而，我们有足够的理由认为真实的情况是公司没有听到客户的抱怨，因为客户的抱怨被隐瞒了。客户没有有效的方式来吐露他们的怨言，只能放弃和该公司的合作。
    如果早期听到客户的抱怨并不是什么坏消息，那么，隐瞒客户的抱怨就是坏消息了。事实上，一部分客户总是不会心满意足的，而忽视他们对我们并无好处。相反，让客户吐露出怨言，可以使问题得以提出并得到解决，这才是有意义的。
    这儿还有一些其他的事例，是可能发生或存在的奖赏冲突。在这些事例中，错误的行为可能得到了奖赏，正确的行为反而被忽视。
    因此，作为管理者需要不断地对员工行为的改进予以嘉奖。不要等到员工有了惊人的成就才给予奖励，而要对行为上的任何小进步都进行奖励。
    这尽管听起来很简单，但很多管理者的表现却不尽如人意，工作上尤其如此。民意调查显示，员工们表示，他们优选的不满就是显著的业绩得不到认可。人们总是很谨慎地给予他人赞扬，好像有定额似的，而且往往只对杰出的工作才予以赞扬。对于别人取得的一个小小进步，大家很可能会不闻不问、无动于衷。调查显示，员工们希望得到更多的肯定。
    人类实际上很善于奖励孩子取得的进步。孩子靠前次发出“妈妈”的声音时，全家上下都会尖声欢呼，打电话把这个惊人的消息告诉每个亲戚，让孩子当场表演，以极大的热情庆祝孩子学会的每个发音。
    然而，这种认可、奖励小成绩的能力随着时间的推移不断衰退，直到有需要诺贝尔委员会的呼声才能让我们惊醒。人们往往要看到巨大的成就，才会唤醒自己的热情。
    人们吝惜赞扬也许是因为，他们害怕赞扬点滴进步就相当于赞扬平庸甚至更糟的表现。难道说每当一个失败的人完成了别人早已做过的事时，你都想为此庆祝一番？
    其实并非如此。如果员工目前的业绩水平令人无法接受，而你也无法坐等他们自己提高，那只有解雇他们或将他们安排到可胜任的岗位。另一方面，如果某人在某些领域很好很好，而在另一些领域落后于他人，但总体而言处于正常水平，那么应在落后的领域设立业绩目标，积极奖励微小的进步。你不应等到人们获得巨大成就时才给予奖励，而应该对关键行为的点滴进步都给予奖励。
    例如，在得克萨斯州一家大型制造厂，变革指导小组一名成员突然告诉工厂，工厂的文化太消极了。他的原话是这样的：“在这里做对了事情，人们永远都不会知道。但如果犯了错，就会影响你的整个职业生涯。”
    首席执行官要求所有密切关注显著的成绩，可以大加庆祝一番的成绩。约一周之内什么也没有发生。随后，一个装配厂创下了业绩记录。该装配厂的员工日装配部件数量高于以往任何时候。首席执行官立即宣布给予庆祝。
    虽然这看似一场胜利，但当研究相关记录时，他们发现细节反映了接近不同的情况。原来，为了创下生产记录，下午班的工人降低了产品的质量标准。他们只关注生产，而不考虑填补用完的库存，这让早班工人承受了许多额外工作。还有，工人们刻意在前减少工作量，以便使当天的生产数量创下新高。总而言之，们惊讶地发现，他们正在不知不觉地奖励损害公司利益和员工士气的行为。他们只奖励结果，却从未考虑结果背后的行为。
    今井正明在《现场改善》一书中着重指出，日本人认为奖励付出和努力很重要。他讲述了一群女服务员的故事，她们的工作是在松下公司的一家工厂提供午餐茶水服务。她们发现自己逐渐熟悉了员工的固定座位和所喝的茶水量，于是，女服务员们不是在每张桌上都倒上满满的茶水，她们计算了每张桌子要倒的很好茶水量，从而使所用的茶叶减少了一半。
    这节约了多少钱呢？很少。然而这组工作人员却被公司授予总裁金奖。其他的建议节约了更多的钱。很普通的建议却获得了优选的认可，这是因为它优选地体现了“改善”的原则和理念。他们奖励过程，因为他们了解如果奖励人们每一个正确的行为，很终期望的结果将不请自来。
    P65-67