高效的组织都是圆的

●为团队协作提供了一套系统组织沟通模型，倍速提升组织效率！ 利用圆桌模型，管理培训师或管理者可以评估自己团队协作的质量，并据此开发组织的智能 水平，使集体智慧大于个体智慧之和。 ●哈佛大学知名教育心理学家戴维·珀金斯力作！ 哈佛大学教授、“零点项目”创始人，著有《为未知而教，为未来而学》《为未知而教，为 未来而学2》《全局学习法》等。 ●《金融时报》《纽约时报》畅销商业图书！ ●适合企业教练、企业培训师、职业培训师；组织的管理者、领导等众多读者阅读。 ●湛庐文化出品。

如何充分发挥团队中个人才智形成集体智慧？如何不让自己的组织陷入互相推诿、无人负责的集体盲思？如何避免团队组织成为乾纲独断、闭塞思路的一言堂？管理者们可以从这本书中找到答案。哈佛大学心理学家戴维·珀金斯在书中列举出所有组织中存在的共性问题，即组织协作问题与团队成员思想融合困难的问题。由此，珀金斯提出了组织智能这一概念。珀金斯认为，只有拥有组织智能的团队，才能够解决组织的协作问题，才能建立一支高效、协作的团队。在本书中，珀金斯提出获取组织智能的关键途径是通过协作式对话，提出当一个组织内进步积极的对话方式大于落后消极的方式时，组织智能就能很大程度地开发出来。他以亚瑟王与其从属骑士进行圆桌对话的交流与沟通方式来举例，系统阐释了优选有效的组织沟通模型，即圆桌模型。并提出了割草机悖论、恐龙悖论、五人对抗定理以及四种领导力模型等多种管理陷阱与解决方案，为任何面临组织协作挑战的管理者提供了有价值的见解。

戴维·珀金斯，哈佛大学教育研究生院资深教授，美国有名教育心理学家，国际思维协会组织委员会常委，全球教育界知名演讲家和顾问。哈佛大学“零点项目”的创始人之一，与霍华德·加德纳一起，作为“零点项目”的负责人共同工作超过25年。从最初成立至今，50年来，“零点项目”致力于研究智力、理解、思考、创意与人类的学习等相关议题，吸引了来自全球近20个国家和地区的研究者、老师，尤其是美国诸多专业人士、国际学校的教师等参与其中，并定期举办研讨会和工作坊，推广研究成果。曾在美国、澳大利亚、荷兰、瑞典、南非、以色列、中国等国家研发和讲授过关于思维的教育计划和方法。

第1章组织智能是什么-001
你的桌子是什么形状的003
割草机悖论005
雅典式民主007
平息冲突的荷欧波诺波诺009
“帕劳号”事件中有效的命令层级011
无效的互动模式常占主导地位015
第2章组织由对话构成-019
对话促进集体思想的联结021
对话质量很关键022
你的桌子有多圆024
流程智慧与知识处理026
人员智慧与象征性行为030
互动原型033
谈判原型037
交流构架040
第3章组织智能的6大困境-043
思想融合不容易045
智能是什么046
困境1：五人对抗051
困境2：过度简化认知053
困境3：过度简化情感055
困境4：面对压力时退缩057
困境5：多米诺骨牌效应058
困境6：权力主导059
困难不是绝对的061
第4章要反馈，不要喋喋不休-065
到处都是挑三拣四的声音067
反馈困境069
反馈的三种面貌070
不同反馈在不同场合下各有优势073
圆桌会议上的反馈074
交流式反馈的4种模式079
否定式反馈和调解式反馈086
反馈的提供者和接受者090
反馈面临的现实挑战092
第5章要做领导，不要做领主-097
领主与领导099
方向与动机101
领导力原型105
询问型领导更为进步112
询问型领导创造进步的微观文化115
不同环境下的领导力117
领导力面临的现实挑战122
第6章要合作，不要假合作-127
合作与假合作129
假合作的三种类型131
促进者在合作中的作用134
合作的好处136
合作的缺陷139
分担问题的规则143
合作性身份带来的挑战148
身份的艺术150
合作面临的现实挑战152
第7章通过信任优化冲突-159
《李尔王》中的信任悲剧161
冲突可以是创造性的162
解决冲突的原型164
退步的冲突与进步的冲突167
信任如何运作169
警惕信任的绝对化172
信任与冲突如何结合176
信任面临的现实挑战184
第8章组织智能的全景面貌-193
蚂蚁的智慧195
组织智能的圆桌模式198
组织由知识流构成201
对知识流的论证208
对圆桌模型的反驳211
圆桌模型对不同文化的适应性215
如何打造圆桌模型218
第9章发展一种进步的文化-223
想法与行为的鸿沟225
行动之诗228
发展型领导231
实践社区236
局部影响定律与总体影响定律239
反学习242
制衡反学习的三种力量247
通往卡美洛的智慧之路256
结语让世界变圆-259
致谢-265

     你的桌子是什么形状的 提到亚瑟王，你可能会想到卡美洛的辉煌、梅林的魔法、桂妮维亚的魅力，但很难想到他的圆桌。与圣剑传说相比，亚瑟王的圆桌也许不那么浪漫，但它表明了一件事：亚瑟王是一位社会理论家。 也许亚瑟王无法与亚里士多德、托马斯·潘恩（ThomasPaine）或马克思相提并论，但他一直在不断地尝试。亚瑟王想要的绝不仅仅是一个在晨雾中耸立、每座城堡的塔尖上都旗帜飘扬的卡美洛王国，而是一个智慧型的卡美洛王国，一番由智能（intelligence）运作的集体大业。 在亚瑟王统一不列颠，实现和平与繁荣的进程中，圆桌骑士发挥了核心作用，圆桌绝不是为了好看而一时被设计出来的宫廷内部装饰。传统的会议长桌能从巨大的接待大厅的一头延伸到另一头，国王坐在神圣的上座。国王毕竟是国王，坐在上座理所应当，但谁应该坐在国王的右边，谁坐在左边；谁应该坐得近些，谁又要远远地坐在下座呢？坐得远的人说话时需要大声喊才能被国王听到，但没人可以对国王大喊大叫。坐得远的人原本渴望坐到上首，对此他们会说些什么，又会做些什么呢？事实上，在这种情况下，他们会策划阴谋、拉帮结派、挑拨离间，并且会为了争抢地位而大打出手。 亚瑟王知道，这样一群躁动不安、满怀怒气的人无法维持国家秩序。因此，他萌生了一个很简单的想法：使用圆形会议桌。骑士们围绕着圆桌而坐，这样所有的座位就都没有高低贵贱之分了。 但亚瑟王不只是想避免骑士们因争吵不休而堕落，他还想让他们成为一个智慧的集体。骑士们将与亚瑟王平等对话，并提出建议、进行质疑、探讨问题及达成共识，以解决国家事务。圆桌不仅是这种合作精神的象征，也使事情变得更加简单：坐在圆桌旁，骑士们彼此之间保持着合理的距离，非常适合交谈。当然，亚瑟王自己也得坐在圆桌的某个位置上，不过，谁坐在他身边此时已经不重要了。 在当时来看，这一想法既美好又务实，到现在依然如此。实际上，无论是在会议室、陪审团室、飞行人员待命室，还是在团队办公室，甚至是在公司茶水间临时召开的会议上，我们都能感受到座位的象征意义。我们可能不愿意看到与同事争执到要动手的情形，但如果领导坐在长桌的一端，就会不可避免地引发有关员工地位的不安，也会带来必须大声讲话才能被人听到的实际问题。当人们一起努力解决问题或进行构想的时候，无论是在象征意义上还是在实际功能上，圆桌、方桌或近似方形的桌子，仍然拥有优势。 割草机悖论 我停下手中的工作，将视线从计算机屏幕上移开，向楼下的草坪望去。周末刚下过一场雨，现在草坪需要修剪了。但与其修剪草坪，我更愿意思考如何修剪草坪的问题。于是，我又想到了亚瑟王。 假如我们拥有亚瑟王那样的地产，拥有一片像卡美洛城堡里那样的草坪，那么修剪这片草坪需要花上好多天的时间。但如果从亚瑟王的圆桌骑士中抽调10个人，让他们用割草机修剪草坪，那么理论上这将会比一个人修剪草坪快10倍。不过，实际上可能并没有10倍那么快。社会学家曾发现一种现象，并将之命名为“社会惰化”（social loafing），又叫社会懈怠，即在很多情况下，将更多的人添加到一支团队中，每个人所付出的努力都将会略有减少。因此，10个人加在一起的速度可能只有一个人的8倍。 对修剪草坪来说，这没有什么问题。但现在想象一下：10位骑士一起讨论设计一台新割草机。可以肯定的是，他们的速度不会是一个人的8倍或10倍，甚至有可能比一个人专心致志地工作还要慢。其实，一起修剪草坪比一起设计割草机要容易得多，这就是割草机悖论。 割草机悖论：集中进行体力劳动通常相当简单，而集中进行脑力劳动则往往相当困难。 割草栅障论并不难理解。体力劳动可以分成不同的部分，然后分配给不同的人，比如将卡美洛城堡的草坪分成不同的“包干区”。但对于脑力劳动，我们通常难以界定“部分”的概念，因而很难对其进行有效的分配。而且，我们为了在核心问题上显示出“人多力量大”，通常不愿将脑力劳动进行分解。即使出于好看好的意愿，集中进行脑力劳动也绝非易事。 P3-5