偏差

《噪声》作者奥利维耶·西博尼在《偏差》一书中给出了9种决策陷阱、5类认知偏差、3大决策架构支柱和40个决策技巧，助你认识偏差、应对偏差，我们每个人都可以做出明智的决策。 诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼、场景实验室创始人吴声、北京金石致远投资管理有限公司CEO杨天南、《经济学人·商论》执行总编辑吴晨、哈佛大学法学院教授卡斯·桑斯坦、麦克阿瑟天才奖得主安杰拉·达克沃思、心理学家菲利普·泰特洛克、管理学家萨菲·巴赫尔联袂推荐。 湛庐文化出品。

本书作者奥利维耶·西博尼多年来一直致力于提升决策品质，他曾在麦肯锡咨询公司担任决策顾问长达25年。他发现，很多公司的商业决策乃至战略决策竟然都是错误的。在有大量的“前车之鉴”，且数据证据表明这些决策大概率会导致失败，甚至会带来灾难性后果的情况下，很多决策者依然会重蹈覆辙。认知心理学方面的研究发现，这些决策错误是由认知偏差导致的，会让决策者误入歧途，掉进决策陷阱。 因此，在这本书中，西博尼利用数十个引人入胜的案例，展示了认知偏差如何经常导致我们所有人陷入9个常见的决策陷阱的，甚至包括那些知名商业巨头，并将常见的认知偏差按照逻辑归为5种更容易记住的类别。 西博尼认为，避免认知偏差陷阱的好方法是在你的组织中构建一个有效的决策架构，而不是重复使用那些让管理者一次又一次失败的老“去偏见”技术。这是一套利用集体智慧帮助决策者做出决策的技术和流程体系，并提供了3大类共40种具体的决策技巧。这是从行为经济学和认知心理学的发展中提炼出的可操作的工具，可以帮你做出有效决策。

中文版序人类判断的两类
引言偏差，人类决策中的非理性
第一部分认知偏差导致的9种决策陷阱
第1章决策陷阱1：讲故事陷阱
讲故事陷阱，故事核查不等于事实核查
确认性偏差，更容易相信支持自己的观点，却忽视与自己立场相悖的数据
优胜者偏差与经验偏差，我们相信优胜者，优胜者相信经验
人人皆有确认性偏差，每个人都会犯同样的
只相信事实，不相信故事，但我们所坚信的事实，其实也是个故事
错觉机器，掉入为你量身定做的故事陷阱
第2章决策陷阱2：模仿陷阱
归因谬误，巨大的成功皆因为团队中的核心人物
光环效应，天才做的每一件事都很英明
幸存者偏差，既然他这么成功，那么我们为什么不能模仿他
第3章决策陷阱3：直觉陷阱
关于直觉的两种观点，启发式和偏差与自然决策
可以相信直觉的两个条件，高效度的环境和快速且明确的长期练习与反馈
直觉是战略决策的坏导向，战略决策中的直觉无法培养
第4章决策陷阱4：过度自信陷阱
过度自信，我不会犯这样的
乐观预测与计划谬误，对未来过度自信的两种表现
即使很悲观，也会过度地表达预测
我们总是高估自己，低估对手
糟糕的决策者，却是的吗
达尔文式的乐观主义，越乐观，越成功
创造未来需要乐观，预测未来时的乐观却可能致命
第5章决策陷阱5：惯性陷阱
调兵遣将很困难，战略目标与资源分配总是脱节
重新分配资源，做敏捷的公司
锚定效应，无法摆脱的安全距离
惯性政治，“外来者”会对锚定效应更有抵抗力
沉没成本与承诺升级，有时候做得越多反而错得越多
面对危险的信号，总是做得太少又行动太慢
现状偏差，不做决定比做决定更容易
第6章决策陷阱6：认知陷阱
照我说的做，别照我做的做，过度的规避与不合理的乐观一样有害
损失厌恶，失去一美元的痛苦比赢得一美元的快乐更强烈
不确定性厌恶，比起未知的，我们更愿意承担一个可量化的
后见之明偏差，我就知道它会发生
谨小慎微的选择，大胆无畏的预测
第7章决策陷阱7：时间范围陷阱
对短期主义的两种批评，摆脱股东，看向长远收益
短期主义的两只替罪羊，短视的市场与贪婪的高管
现时偏差，人人都是短期思维者
第8章决策陷阱8：群体迷思陷阱
消除分歧，人们为什么会“屈从”群体的观点
看待群体迷思的两种方式，社会压力还是自我调整的结果
信息级联与群体极化，要么更加特别，要么更有信心
群体迷思与企业文化，当违规成为规则
第9章决策陷阱9：利益冲突陷阱
我们不是天使，战略选择与个人利益密不可分
犬儒主义的局限，行为并不总是被眼前的经济利益所驱动
有限道德性与自利偏差，我们并没有故意歪曲事实
的诊断与的疗法，自利偏差并不是蓄意撒谎
第二部分认识偏差，做出正确的决策
第10章5类认知偏差与3个偏差误解
5类认知偏差，一份实用的偏差地图
3个偏差误解，对偏差保持谨慎
应对偏差，改善自己的决策
第11章克服认知偏差，组织胜于个人
你真的能意识到自己的偏差吗
偏差需要纠正，但是到底要纠正哪一个呢
纠正偏差，需要付出多大的代价
无法消除的个人偏差，必须改进的团队决策
要想做出好的决策，关键在于合作与流程
第12章合作＋流程，健全决策体系的基础
决策需要合作，不能独断地决定
利用检查清单，流程很重要
为什么低级别的决策通常有正式的流程，战略决策却没有
第13章用正确的方法做出正确的决策
运气与技能，决策的结果并不接近取决于决策初的品质
“如何”大于“什么”，做决策的方式比决策内容重要6倍
少分析，多讨论
提高决策品质，从决策流程入手
从决策流程到决策架构，做出正确决策的关键
第三部分应对偏差，健全决策架构的3大支柱与40个决策技巧
第14章支柱1：对话，让观点面对面
对话并非即兴发言，我们需要的是真正的对话
为对话创造条件，对话从来不是突然发生的
建立对话的基本规则，我们需要遵守某些禁忌
激发对话，根据管理风格与公司文化选择适合的方式
关于对话的3个顾虑
第15章支柱2：差异，从不同的角度看待事物
寻找多样化的观点，让不同的想法蓬勃生长
借力打力，以偏差对抗偏差
正确识别事实，才能选择正确的观点
在艰难决策时保持谦卑
第16章支柱3：决策动力机制，改变决策流程与文化
不拘一格还是拘泥形式，培养良好的氛围
冒险与谨慎的权衡，我们并不是赌徒
保持长期愿景的灵活性，也要抓住眼前的机遇
团队合作与独当一面，必须承担的责任
先睡一觉，明天早上再说
结语你马上就能做出明智的决策了
更好的人能做出更好的决策，更好的决策会成就更好的人
……

     “讲故事陷阱”可以严重妨碍我们对各种管理决策的认真思考，甚至连普通的决策也不例外。先来看看下面这个案例，它改编自真实且具有代表性的故事。假设你是一家公司的销售总监，这家公司所处的商业服务市场竞争非常激烈。你刚刚接到了一通颇伤脑筋的电话，它是你手下业绩好的销售代表之一韦恩打过来的。韦恩告诉你，你们公司强大的竞争对手灰熊公司已经连续两次在竞标中胜出。这两次，灰熊公司的报价都远低于你们的报价。韦恩还听说公司的两名销售人员刚刚提出辞职申请，有传言称他们要去灰熊公司。重要的是，他还告诉你，小道消息称灰熊公司正在积极与你们公司业务往来久的忠实客户接触。在挂断电话之前，韦恩建议你在下一次管理层会议上重新评估一下报价水平，并坦言根据他每天得到的客户反馈来看，现在的报价水平已经影响了公司的未来。 这通电话令人担忧。但作为一名经验丰富的人士，你并不会惊慌失措。你当然清楚必须核实这一消息。 你马上打电话给另一位你接近信任的销售代表施密特，问他是否也注意到了这样一种异常激烈的竞争氛围。事实上，施密特正打算跟你提这件事。他毫不犹豫地证实，灰熊公司近咄咄逼人。他刚刚与一位忠实的客户续约，然而灰熊公司的报价比他的报价低了15%。施密特之所以能保住这个客户，接近是因为他与那家公司的总裁建立起了牢固且长期的个人关系。然而，施密特补充说，另一份合同也很快要续签了。如果灰熊公司与你们公司在报价上差距还是如此之大，那么续签可能就要泡汤了。 你谢过施密特，然后挂了电话。接着，你打给了人力资源部主管，想要确认一下韦恩说的那两位销售人员的情况是否属实。人力资源部证实，两位即将离职的销售代表在离职面谈中都表示，他们之所以提交辞呈是因为得到了灰熊公司更高绩效奖金的承诺。 综合各方面信息之后，你开始有些担忧了。个警告可能只是一个无关紧要的偶发事件，但是你花时间去验证了它。韦恩的判断对吗？需要考虑降价吗？至少，你会把这个问题列入下次管理执行委员会的会议议程。现在你还没有下定决心打价格战，但这个问题已经摆到了桌面上，可能会带来非常严重的后果。 为了弄明白到底是什么让你陷入现在这般境地，让我们把时间回退到韦恩来电时。不管是否有意为之，韦恩所做的恰恰体现了“讲故事陷阱”的本质：通过为一系列孤立的事实赋予某种含义来构建一个故事。然而，他所讲述的故事并非不证自明。 让我们再认真思考一下所有相关事实。有两位销售人员辞职了。想想你们公司的销售人员的流失率吧，他们辞职也许并不奇怪。个事实是，他们离开你们公司投奔你们大的竞争对手，这也并不罕见：他们还能去哪里呢？第二个事实是，韦恩和施密特都发出了警告，提醒你竞争对手咄咄逼人。当成功续签合同并留住客户时，他们认为所有的功劳都属于自己，将原因归结为他们维护的关系网络十分坚实。从销售代表的角度来看，这并不奇怪。重要的是，这种交易到底有多少笔？韦恩没能争取到两个新客户，但是老客户一个也没丢。施密特保住了一个现有的客户，并且有可能会赢得即将开始的另一个续约。总而言之，到目前为止，你还没有失去或赢得任何一份合同！如果忽略个故事中的扭曲滤镜再来审视它，其中并没有多少有用的信息。 那么，你又是怎么会走到认真考虑降价这一步的呢？因为你已经掉入了韦恩的讲故事陷阱。你以为自己是在客观地核查韦恩提供的事实，但是实际上你只是在试图证实他所讲述的故事。例如，如果真想核实韦恩说的事情，那么你接近可以这样问：近几个星期，公司的其他销售代表签下了多少新客户？我们真的在丢失市场份额吗？灰熊公司向我们公司的客户报出的低价服务，其品质是否真比得上我们公司提供的服务？ 考虑这几个问题以及许多其他问题，将有助于你记起降价的理由：相对于竞争对手而言，公司的价值定位已经遭到了严重损害。如果情况真的恶化到这个程度，那么你或许应该考虑降价。但是，你所问的并不是这些问题。你对问题的界定受到了韦恩初的故事的影响。你本能地去寻找可以证实韦恩那种说法的信息，而不是去寻找可以证伪的资料。 到这里，读者应该很容易看出来了，陷入故事情节的思维方式是如何把人引向歧途的，这其中就包括法国埃尔夫阿奎坦石油公司的管理层和美国的投资者。当有人向我们讲述了一个好故事时，我们的自然反应就是去极力寻找能证实它的各 种元素。当然，你终肯定能够找到这样的元素。我们自认为在进行严格的事实核查。当然，核查事实也确实非常重要，例如，韦恩所提供的信息可能在事实的层面上就是不准确的。但是，人们也可能会从正确的事实中得出的结论。事实核查 和故事核查是不一样的。 这种“讲故事”的强大力量来源于我们对故事贪得无厌的需求。正如当代伟大的思想者之一纳西姆·塔勒布（Nassim Taleb）在《黑天鹅》（The Black Swan）一书中指出的那样：“我们的头脑是一台非常了不起的解释机器，能够从