克服组织防卫

● 奠基之作：阿吉里斯是当代管理理论大师，组织行为学创始人，组织学习理论的主要代表人物之一。“组织学习”和“行动科学”的理论源头就来自阿吉里斯。 ● 应用范围广：本书阐述了组织发展和管理中的种种障碍，包括团队沟通、内外部环境、管理层、战略等方面，并提供了有效克服障碍的实用性建议。能够助力管理者探寻人性的本质，从根源上消除企业内耗。 ●“学习型组织之父”彼得·圣吉，Thinkers50创始人、管理史学家、《管理百年》作者斯图 尔特·克雷纳，知名心理学家和行为科学家、期望理论奠基人维克托·弗鲁姆重磅推荐！ ● 湛庐文化出品。

阿吉里斯指出，阻碍组织学习和不断创新发展的蕞重要因素是组织防卫。所谓组织防卫，就是当人们面对困难或威胁时所产生的一种自我保护反应。自我保护反应蕞常见的有诿过于人、转移话题、缺乏信任与合作等。 对于组织中的防卫行为，人们其实心知肚明，只是一直避而不谈且有意掩盖，本书就是要把它们拿出来公开讨论，揭示问题的产生原因，并分析问题是如何被掩盖起来的。本书不仅描述了组织存在的问题，也提供了一种组织诊断方法，为诊断问题以及采取何种纠正措施提供了指南。 本书中的建议能够助力组织实现他们希望的合作和绩效，不断进步，甚至进一步发展壮大。

●当代管理理论大师，组织行为学创始人，组织学习理论的主要代表人物之一。 ●哈佛商学院组织行为学教授，获美国管理科学院“管理学科终身成就者”称号。 ●曾担任IBM、壳牌石油、新泽西标准石油、利弗兄弟等诸多公司的管理顾问，还被法国、英国、德国、挪威、荷兰、希腊、意大利等国的政府或公共组织聘请为培训和教育顾问。

第1章谜题
董事会治理与组织动态
组织变革项目
削减成本
7项普遍偏差
更多谜题
防卫性推理
第2章人性控制理论：熟练的无能
Ⅰ型使用理论
防卫性推理和防卫行动的实际运作
社会道德
熟练的无能与熟练的无意识
结论
第3章组织习惯性防卫
习惯性防卫导致的矛盾和困境
对组织习惯性防卫的反应
应对威胁的规则使习惯性防卫不可控
对习惯性防卫和循环的反应
斯托克曼的传奇故事与习惯性防卫
“挑战者号”灾难与习惯性防卫
结论
第4章玩弄花招和萎靡
Team先生玩弄的花招
下属玩弄的花招
团队玩弄的花招
指出缺陷但不负责纠正
强调负面因素，淡化正面因素
信奉无法落实的价值观
结论
第5章合理建议使问题恶化
会强化设计性偏差和组织习惯性防卫的建议
从组织结构入手提出的建议
管理顾问提供的建议
通过组织调查提出的建议
结论
第6章减少组织防卫模式
如何实现转型
制定解决绩效薪酬问题的行动地图
个人行动地图
将案例作为干预工具
重新设计行动
新使用理论
建设性推理
Ⅱ型社会道德
结论
第7章构建新的绩效管理理论
“参与和承诺”式管理理论取得成功的因素
组织发展专业人员强化组织习惯性防卫的方式
结论
第8章实现转型
让学习经历发挥更大作用
提升与实施
远离办公室解决实际业务问题
在办公室解决实际业务问题
学习新理念和新技能有多难
结论
第9章提高要求
优选限度地减少组织防卫的实践
提高要求的思维方式
新思维方式与组织内在矛盾
道德规范与组织防卫模式

     7 项普遍偏差 多年来，我总结了 7 项偏差，它们都受到优选管理层的高度重视，并且得到了相关研究的支持。优选管理层认为，这些偏差不符合基本的管理原则，具体如下。 1. 旨在加强理解和信任的行动往往会造成误解和怀疑 高管们在散会后往往会认为他们已达成一致，马上会开始一系列行动。然而几周后，他们常常发现承诺并没有兑现，最常见的解释是存在误解、遇到了意想不到的麻烦，或正在努力。当高 管们询问相关人员为什么不事先坦诚相告时，通常只会得到一系列含糊其词的回答。 高管自身也可能是产生误解的原因。例如，我曾与多名首席执行官共事，他们往往有意让直接下属参与重大决策，如资金的分配，下属通常欣然领命。但首席执行官们很快就会发现，下属并不愿意向彼此提出尖锐问题，旨在鼓励畅所欲言的讨论会变成了首席执行官单方面“质问”下属，其他人只是冷眼旁观。 可以理解，首席执行官们对此感到失望，因此通常不再愿意召开这种浪费时间、效率低下的会议。首席执行官认为，他们可能是既没有勇气也没有信心解决问题，才冷眼旁观的，因此会悄 悄收回下属的参与决策权。 多数情况下，这些问题不会列入讨论议程，相反，取消会议的常见理由是“人们都很忙”，或者人们要求“压缩开会时长”。下属怀疑这些理由的真实性，他们把参与式决策被收回解释为，首席执行官认为真正的参与式决策对他本人威胁性太大，而下属几乎没有检验这种归因的有效性。 2. 把糟糕决策归咎于他人或制度 每当出现重大偏差时，人们往往会挑别人的毛病，就好比把脏水泼到他人的院子里，或归咎于制度，如墨守成规、死板僵化。人们经常开展欺骗性的、复杂的钩心斗角行为，不愿说出真相或者干脆篡改真相，并固执地认为没人对反思政策真正感兴趣。人们相信，息事宁人可以避免复杂且令人不快的事实，避免尴尬和威胁，因此息事宁人比真正的探究 更重要。 3. 组织惯性：成功的经验在组织内占据支配地位 具有威胁性的新想法常常遇到各种告诫。霍姆斯坦（Homstein，1986）将这些告诫称为“想法杀手”，具体包括“老板不会喜欢”“这不符合政策”“我没有这个权力”“从来没人尝试过”“我们向来这么做”“为什么要改变行之有效的做法”。 霍姆斯坦界定了所谓的“墨守成规”：“如果有疑问，就按以往的方式做。如果没奏效，那就加倍努力、提高速度、更加小心。”对具有潜在威胁性的真相而言，另一个妨碍探究的因素是敷衍。如果遇到了问题，那么就向其他人保证正在采取解决措施，并且正在准备相关报告。我记得某名首席执行官曾被告知：“不必担心，A 和 B 已经去了伦敦，C 正飞往法兰克福。”没错，A、B、 C 三人确实已在途中，但他们接到的指示是：在有人提出解决办法前，他们只需在酒店待命。 4. 围绕棘手问题的上行沟通〇 1 不足 关于员工的态度、期望与效率问题，自下而上传递的信息往往犹如陷进了“百慕大三角”，消失不见！身处其中的管理者既不重视这种信息，也不懂得只有了解更多，才能提高产品质量、数量和生产效率。管理者要么认为老板不想倾听员工的诉求，要么认为这仅是工会或人力资源部门的职责（Mills，1985）。 5. 在预算上玩弄花招成为必要的手段 这些花招包括以下几种。 ? 诱敌上钩：提出开展新项目时，掩盖其真实规模。 ? 暗度陈仓：有吸引力的项目中隐藏着不合时宜的项目。 ? 各个击破：争取让多个上司批准预算申请。 ? 混淆视听：声称总项目已被批准，从而提出具体预算请求，但事实并非如此。 ? 声称免费：声称其他人会为项目付费，以便组织批准该项目。 ? 眼花缭乱：用大量数据支持提出的请求，但故意把数据的意义搞得模糊不清。 ? 故意拖延：拖延提交数据的时间，理由是需要详细计算，以致工作无法按时完成（Anthony and Young，1984）。 ? 宣称项目是无价的：人们难以对预防性或保护生命的举措提出反对意见。 ……