战略定力

在经营环境日渐复杂多变的情况下，企业生存和发展的根基到底是什么？企业如何才能扎实地屹立在不稳定的“地面”上，并建立起压倒性竞争优势呢？这一切的答案都是战略定力。 三星电子从技术资源异常匮乏的韩国起步，并逐渐成长为全球半导体行业的霸主，其 崛起过程一直都处于极大的不确定性之中。新技术的极速迭代，行业周期性地剧烈波动，市场格局的风云变幻……然而，凭借权五铉先生所展现的战略定力，三星电子在驾驭不确定性方面显得游刃有余。在本书中，权五铉全方位地阐述了自身的经营理念和实践经验。通过聚焦领导者、组织、战略和人才这些经营内核，权五铉先生深入地解读了战略定力的构建方式以及运用过程。

第一部分领导者
1.领导力：为什么很好的领导者靠前稀缺
内核：领导者的天性和外在能力
缺陷：能力短板的危害是根本性的
2.职能：引领企业无限趋近效率极限
角色：像大脑一样分配权力
差距：优劣的分野往往基于态度
3.使命：为企业设定新价值和存在意义
义务：维持企业“生存和发展”是及格线
未来本位：夯实企业生命力的立足点
持续进化：企业经营是一项无限性游戏
4.远见：用“永恒变革”对抗“永恒危机”
丢手绢游戏：企业衰落的一般模式
变革力：用实际行动赢得别人追随
5.精力：从知识到智慧的跃迁
时间瓶颈：满负荷工作很难提升能力
减法：完美就在于无可减损
6.决策：与不确定性的一场较量
起点：一切决策都要从认清自己开始
取舍：“鱼和熊掌兼得”往往是幻想
第二部分组织
7.架构图：目标可执行化的第一步
草案：领导者必须主导组织的设计
部门名称：名称越明了，作用越清楚
部门职能：从源头消除组织内耗的隐患
8.部门负责人：一定要避免因人设岗
影子计划：用应急方案来培养未来人才
指标设置：每年的关键性指标不要超过三个
9.反内耗：清理组织内的各种割据势力
轮转：强制性地疏通内部沟通渠道
拆除舒适区：让所有负责人重新“回炉”
企业内政治：要坚决开除唱反调的人
10.基本法：让所有人有明确的行动指南
共识：圈画整个组织的行动边界
规划：明确每一个人的行动方向
补充建议：公共部门的组织基本法
11.考核：维护士气的根本永远是公正
评价：将各岗位与企业核心目标关联
奖励：摆正业绩和晋升之间的关系
处罚：赏罚分明比仁爱更有效果
12.会议：“为了开会而开会”是“效率癌症”
材料修辞学：会议成了推卸责任的竞技场
汇报黑洞：不要随意浪费下属的时间
非正式谈话：深挖不同意见的价值
第三部分战略
13.定位：明确企业所处的位置和未来方向
战略基石：围绕行业本质思考发展路径
约束条件：新老业务要采取不同的策略
战线调整：果断放弃没有未来的业务
14.打造绝对优势：要强大到让竞争对手望而却步
颠覆式变革：甩开对手不能靠“修修补补”
创新意识：用“推倒重来”的魄力打破惯性
团队能量：让企业立于不败之地的核心竞争力
15.战略阻力：越不容易往往意味着越需要
思维固化：经验很容易变成负担
既得利益者：要坚决换掉丧失斗志的人
16.战略聚焦：经营企业不能靠“抽彩票”
倾斜策略：将资源向最有把握的业务集中
重要性排序：让所有员工心中有相同刻度的尺子
17.亏损部门：在根本原因的基础上寻找解决之道
关闭：不要在沼泽中越陷越深
投资：必要时要敢于加大亏损
18.新项目：围绕业务的深层逻辑做文章
成熟市场：寻找与固有竞争力的协同关系
全新市场：组建充满热情的生力军
生态：保障新技术项目成功的四大条件
19.谈判：不要太执着于“1加1等于2”的结论
通道：不要把解决问题的大门关死
倾听：给自己更多的思考时间
先行一步：要学会像检察官那样提问
第四部分人才
20.选才：人事永远是企业发展的头等大事
探索精神：优秀的人才都拥有极强的好奇心
可塑性：寻找人才不能接近靠“捡漏”
成长性：要为员工的进步提供空间
21.匹配度：所有现成的能力都容易过时
大局意识：从企业生存的角度思考人事安排
3R方案：组织不能成为个人的附庸
22.教育：扎实的基础是持续进步的根本保证
专业性：先要构建最基本的核心竞争力
阶段性：在不同的位置上学习不同的东西
培训：先成才，再考虑如何成为管理者
23.赋权：强化责任感要从细微处着手
鼓励“生育”：“育婴师”永远不会有主人翁意识
诫律：连贯性和持续性非常重要
原则性：为自己的言行设置底线
24.沟通：领导者也存在自己的知识盲区
驯服“野马”：跟苏格拉底学反诘法
提问：引导员工学会自己解决问题
25.弹性：打造具有超强逆转力的队伍
灵活性：利用危机解决企业的老问题
提高“免疫力”：失败的类型比失败本身更重要
斗志：用克服逆境的方式证明自己
26.试金石：注重小问题，才能避免大危机
复原能力：输得起，才能重新爬起
进攻：只防守带来不了胜利
后记新的时代需要新的人才
致谢

     领导力：为什么很好的领导者靠前稀缺 我见过很多人，我的上司、我的同事以及不计其数的下属。因为在三星电子任职，我有幸近距离接触过李健熙会长，并与很多强悍的竞争对手交锋过。我曾亲自拜会过史蒂夫·乔布斯，与他谈生意，在旁边观察他的一举一动。我与德国总理默克尔有过对谈。当时，默克尔总理为了扶持德国IT企业，曾与我探讨过一些问题。她的提问极为专业，这让我很吃惊。作为一个国家的优选领导人，她在处理事情方面的果断，让我敬佩不已。 这些人大都是领导者，每次见到他们，我都会问自己，他们为什么会成为领导者？他们是如何成为领导者的，又是如何去领导他人的？要想成为领导者，需要一些什么特殊的条件？每当我见到这些领导者的时候，无数问题便会在我的脑海中萦绕。接触诸多很好领导者之后，我心中也形成了一套模式，去分辨什么样的人可以成为领导者，什么样的人无法成为领导者。那么，究竟哪些人有资质可以成为领导者呢？ 内核：领导者的天性和外在能力 研究领导力的学者们针对“什么样的人可以成为领导者”进行了诸多研究，不过他们的结论却五花八门。有的学者认为“这是天生的”；有的学者认为“后天的培养十分重要”。我个人并不认为，领导力接近是由人的基因决定的。不过有句俗话说：“三岁看大，七岁看老。”这句话告诉人们，一个人的天性其实是在青少年时期形成的。由此，可以判定，基因对一个人的领导力的影响权重差不多占三分之一，而后天的培养所占权重差不多占三分之二。 每个人身上都有很多天生的倾向，这可以称为天赋。不过对于哪种倾向会不断放大并最终定型为人们的性格而言，成长环境起到了不可忽视的作用。因此，家庭和父母的影响所产生的作用其实远远超过人们的想象。我觉得，在判断一个人的领导力时，首先要考察他的成长环境。如果某领导者屡教不改，总是在社会上引发不必要的争议，或者在企业经营中不停地做出错误的决策，从而导致企业蒙受巨大损失，那么造成这种局面的根源很可能就是他自幼缺乏良好的成长环境。 当然，我们不能仅仅根据成长环境，就对一个人的成败盖棺定论，但至少身边无数的案例告诉我，恶劣的成长环境一定会严重影响一个人的领导力。 因此，在判断一个人的领导力时，我认为，一定要看在他的成长过程中其家庭是否和睦，在什么环境中接受过教育，接受过什么样的教育，以及他有怎样的人生观。 另外，我觉得更重要的是，要看在其成长过程中，他是否经常做出过损人利己的事情。如果他的成长环境可以接纳他损人利己。那么这样的人很可能不会成为好的领导者。如果他的成长环境可以容忍他无须承担责任，那么这样的人一定会是十分糟糕的领导者。 不过，如果在判断一个人是否适合成为领导者时，全部依靠其成长环境的话，恐怕所有人都不会认同。因为一个人出生在什么样的家庭，是自己无法选择的。想必大家身边都不乏这样的人，他们虽然家庭环境不好，但因为遇到了好的导师，最终也走上了人间正道。青少年时期是一个人性格形成的重要时期，如果青少年时期能够在一个好的环境中度过，那绝对是一种莫大的幸运。因此，我觉得可以将青少年时期形成的性格看作一个人的天性。（P2-4）