深度营销:营销的12大原则

麦肯锡前高管托马斯·巴塔集合67287份全球营销调查的精华、1232位营销高管的经验，总结出营销的12大法则，教你实现客户价值与公司价值的优选交集。联合利华CEO保罗·波尔曼、宝洁前全球营销官施滕格尔等世界500强高管联袂推荐。

麦肯锡前高级合伙人托马斯·巴塔和伦敦商学院高级教授帕特里克·巴韦斯联合撰写的《深度营销》是21世纪第一个针对全球营销人员进行深度调研的成果。基于170多个国家超过1232名市场营销领导者的详细数据，这本书确定了深度营销的12个原则。运用这12个原则，你可以调动你的老板、同事、团队和你自己的力量，从而使公司需求和客户需求得到优选的重叠，进而实现公司和个人的成功。

托马斯·巴塔（Thomas Barta） 前麦肯锡公司（McKinsey）高级合伙人。作为麦肯锡公司好评率优选的内部课程负责人，托马斯培训了千余位麦肯锡公司的领导者，教他们如何以咨询顾问的身份推动变革。同时，他也持续多年指导了麦肯锡公司最成功的全球客户关系战略活动。 帕特里克·巴韦斯（Patrick Barwise）英国伦敦商学院管理学与市场营销学名誉教授。他与肖恩·米汉（Seán Meehan）合著的《只需更好》（Simply Better: Winning and Keeping Customers by Delivering What Matters Most）荣获美国营销协会颁发的2005年度“Berry-AMA图书奖”，并被翻译为其他7种文字。

目录： 营销的本质 001 第 1 篇发动你的上司 第1大原则——只处理“大问题” 什么是大问题? 如何找到你的“大问题” 如何解决“大问题” 第2大原则——无论如何，提供回报 我代表成本还是收入 营收阵营(The Revenue Camp) 如果不能打败对手，就加入他们 像投资者一样行事 第3大原则——只跟很优秀的人合作 很优秀的合作者在哪里 去参加大型会议——不要只待在你的后院里 经常与潜在合作伙伴交谈 第 2 篇 发动你的同事 第4大原则——分享激励人心的愿景 我如何让同事心悦诚服 心灵、头脑与方法 尽可能使用客户的语言 第5大原则——走出你的办公室 我如何把大家发动起来 始终如一地反复分享你的客户故事 聆听，决策与沟通 说出房间里的大象 租一台推土机 巧妙应对“我们也应该” 不吝赞美 第6大原则——以身作则 我怎样用身体力行的方式拓展“价值区” 发起一项行动 尽快进行小规模测试 深入第一线 使用客户语言和商业语言(而非营销语言) 第 3 篇 发动你的团队 第7大原则——合理配置人员 如何合理配置人员来拓展“价值区” 设计正确的技能组合 聚焦于“价值区”的关键事项 团队使命:做什么&不做什么 第8大原则——建立信任与自信 如何让团队成员请求我原谅， 而不是请求我准许 信任公式 1 如何帮助团队成员建立自信 第9大原则——诉诸结果 我如何做到公正裁判 事实的力量 绩效是无比重要的事 如何进行考核 第 4 篇 发动你自己 第10大原则——爱上你的工作 我如何用专业知识激励他人 强大的力量来源——知识 成为了解客户的人 成为了解市场的人 成为了解产品的人 第11大原则——了解你的激励方式 “认识你自己” 步骤1:确认有什么事情能让你精神振奋 步骤2:今天就搞清楚你感染他人的方式 步骤3:展现“有效真实” 第12大原则——设定更高的目标 时代广场上的公司标志 愿景的激励力量 你需要“搞”个愿景吗 后记:不要试图全线出击 致谢 关于作者

    试读： 深度营销 在一些有名的营销领导者看来，苹果有名的“非同凡想”（Think Different）广告语仍然熠熠生辉。 最激动人心、也拥有吸引力的客户创新是将整个市场引向全新方向的“大爆炸”式创新。有时候，这些大爆炸式的想法来自客户的需求。也有时候，客户根本想不到自己有这样的需求。 史蒂夫·乔布斯曾经说，如果当初他询问客户想要什么，苹果音乐播放器（iPod）就不会诞生。再往前一代人，索尼随身听也是类似的情形。据说，索尼随身听最初是为了让公司的联合总裁可以在长途航班上听歌剧而开发的。如果本·科恩（BenCohen）没有尝试用异常强烈的味道和质感特别的配料来取悦朋友杰瑞·格林菲尔德（Jerry Greenfield）的味蕾，那么本杰瑞（Ben & Jerry's）牌冰激凌就不会诞生。其他有名企业家，比如联邦快递的弗雷德·史密斯（Fred Smith）、歌的拉里·佩奇（Larry Page）和雅虎的杨致远（Jerry Yang），他们都因为创造了新的产品类别而取得了巨大的成功。 有时候，即使是成熟的公司也能创造出新的产品类别。例如，美国国际商用机器公司于1964 年推出了兼容性极强的大型机和外围设备，宝洁公司也于1999 年推出了全新的清洁工具。 这个世界需要营销领导者提出突破性、颠覆性的设想和全新的方式来满足客户的基本需求，同时极大地超越目前的解决方案。 你可以解决哪些客户需求？人们如何（或在哪里）进餐、睡觉和工作？ 如果你能找到有利可图的大爆炸式的设想，那就太棒了。如果你找不到，那也没有关系。因为，大多数的成功创新只是让自己的产品、服务和业务体系做得比竞争对手“更好”。 找到首席执行官眼中公司的关键需求 了解公司的需求并不是一件容易的事，你需要做出一个重要的决定——是被动接受，还是主动提出。 你可以通过询问来了解公司领导者的优先事项，然后把它们作为你自己的优先事项（被动接受）。不过，你也许会认为，公司的领导者不了解客户的关键需求，所以你有责任把这些优先事项提上议事日程（主动提出）。以上两种做法都是合理的选择。 并不是所有的营销领导者都能（或者都应该）自始至终影响公司优选管理层的日程表。只要优选管理者的优先事项能够让客户的需求得到满足，也就是说，让这些优先事项处于“价值区”内，那么，你就可以把公司目前的优先事项当作你自己的优先事项。不过话虽这样讲，这只是你的主观判断。在任何情况下，你都应该去主动了解公司核心领导者们的想法。 与公司的高层领导者保持一致需要你付出努力。对于“大问题”，人们的看法有可能非常不同。但是，你要去了解公司有哪些“大问题”，这是你应该做出的一项重要投资。 也许，你与首席执行官共进一次午餐就可以让你明确了解公司最重要的事情。但是，这么做也可能不够。实际上，我们会建议你多找几位高层领导者来谈谈，看看他们最在乎什么事情。 如果你了解公司的情况，这些谈话就可以帮助你确认你所知道的事情。如果你刚进入公司不久，那么，与公司领导者短暂会面也是你介绍自己的有力途径。顺便说一句，你不必一定是首席营销官才能问，“公司最重要的事情是什么？”即使是营销入门者，这么问也接近没有问题。以下是关于会面的一些提示： 1.带上开放的心态和见解。你不能只是说：“你好，我想了解公司最重要的事情是什么。”这么问可能会招来对方的轻视。你要有你自己的观点，并且把它作为一个初始的假设提出来。此外，你也要拿出请教问题的态度。 2.让会面显得重要。会面时，你要略微显现出一点急迫感——你是来讨论重要问题的，你很想助公司一臂之力。 3.总结公司的关键事项。会面结束时，扼要重述公司最重要的两三个关键事项，以此来到对方的确认或纠正。 4. 思考如何与这位领导者联手。一旦你了解了要解决哪些问题，你与对方的联手就变得至关重要。几乎可以肯定地说，你需要对方的支持。所以，你要思考如何彼此照应。 下面是一份会面概要的示例： 与首席财务官汉娜沟通 公司的紧迫事项 1. 在拉美市场继续保持领先地位。 2. 全面提升公司在美国市场的利润。 3. 吸引和留住人才，特别是在亚洲地区。 与对方配合的初步想法 1. 强化拉美地区客户对公司产品的喜爱。打造一个快速成功 的样板项目。 2. 去掉美国客户很少使用的成本高昂的产品功能。 3. 启动“行业很好营销团队”人才计划（亚洲营销大学）。 如何解决“大问题” 人们经常问我们：“与高层领导者交谈后，如果我得知了好几件前景很好的重要事项，那么我该如何从中选择呢？”这个问题没有确定的答案，不过你仍然可以参考下面这些原则： 双赢原则。尽可能追求客户和公司的双赢，选择能够实现客户和公司利益优选化的事项。为什么？因为处理这些事项将有助于你拓展“价值区”！ 现实原则。选择通过现实的努力可以解决的事项。 热情原则。跟一些人说说你的想法，你很快就会发现，你的想法能否激发他们的热情。有没有热情可能会是成功和失败的分水岭。 可衡量原则。选择进展可以衡量的事项。 给你的“大问题”设定一个价格标签（用有力的数据来证实它） “我们只相信上帝。其他的都必须用数据说话。”对营销领导者来说，这句可能出自埃德·戴明（Ed Deming）之口的话无比真切。 为什么首席财务官那么重要？部分原因在于，他们手中掌握着关于公司重要事项的可信数据，比如成本、营收和利润，这些事项对首席执行官至关重要。 但是，客户不也同样重要吗？从长远来看，客户数据和财务数据对首席执行官一样重要。你有责任为你的“大问题”找到数据支持，并且把它们分享给公司的其他同事。 大多数营销数据并不能引起公司首席执行官的重视，例如“品牌知觉度”和“广告总收视率”。离开了正确的使用场合，这些术语就会变得无关紧要。 找到首席执行官所希望看到的重要指标，用这些指标来支持你的“大问题”，并就这一“大问题”建立定期报告机制。这一机制对于你在公司内部树立地位和发挥影响力十分关键，其重要性怎么强调都不过分。 试想下面的情况。你是一家保险公司的品牌经理，客户认为你们公司提供的购买建议不够好。你从调查中得知，你们公司的品牌口碑很差。但是，客户的实际体验大多来自他们与销售团队的互动，而销售团队做事的动机主要来自短期佣金。而且，销售团队并不是你的直接下属。这时，你该怎么做？ 当然，你可以将你的想法和培训手册发送给销售团队，希望他们能够按说明操作。他们可能会这么做，但更有可能不这么做。 但是，如果你跟踪研究用户体验以及这些体验对品牌认知和后续销售的影响，然后建议销售团队将客户满意度加入绩效考核（这么做将推动长期的销售），那么结果会怎么样呢？也许，人们一开始不喜欢你的想法，甚至质疑你关于“大问题”的数据是否真实。但是，如果你的数据确实没有问题，那么你或许很快就会发现，你们的销售主管正在努力提升客户对销售团队的评价。没有人可以长时间地忽视扎实的数据，特别是当这些数据能够显示出客户评价对销售业绩的巨大影响的时候。 决定用户体验的最重要的人可能不是你的下属，但是作为一名营销领导者，如果你能始终如一地展示关于“大问题”的正确数据，那么这样的做法就要比任何汇报关系都管用。 在写这本书的过程中，我们和一些营销领导者谈到了数据在帮助解决“大问题”中的巨大作用。虽然他们都认为数据很重要（假如这些数据至少是有可能得到的），但一些人还是提到了重要的现实约束。他们问：“如果紧急决策时来不及收集数据怎么办？”“如果我们经费不足，做不了相应的研究来证明我们的观点怎么办？”还有，“如果我们的数据做得非常好，可我们的首席执行官就是喜欢凭感觉做事呢？” 对于这些问题，我们无法提供完美的回答——营销永远是可能性的艺术。但是，你也不能把它们作为拍大腿决策的借口。你要着手收集数据，验证一些想法，看看哪些方法可行。假以时日，你就能为解决公司的“大问题”找到扎根于事实的方法。下面是关于如何用数据来支持你的“大问题”的一些提示。 1. 为你的“大问题”标定一个具体的数字（价格标签）。不论你选择什么问题，你都要估计你的“大问题”值多少钱，优选能用美元、欧元、日元或者你使用的任何货币单位来把它标示出来。例如，如果你的“大问题”是留住2% 的客户，那么这一点可以值多少钱？如果你想在市场里吸引更多的中年客户，那么公司的年营业收入或盈利有可能增长多少？有些估计值或许很难计算。你要与你的财务团队或其他专业人士通力合作，至少也要获得一个大致的数字。 2. 在报告中，尽可能地把客户需求和公司需求联系起来。例如，一家零售商的首席营销官显示了客户满意度（属于客户需求）对钱包份额（客户对该零售商的产品和服务的支出占据客户对同类产品和服务的总支出的百分比，属于公司需求）的影响。一家银行的营销负责人追踪研究了客户交易（属于公司需求），并将其与品牌偏好（属于客户需求）联系了起来。一家中型产业服务公司的销售和营销经理发现，客户推荐度（客户有多大的可能性会建议其他人购买某一产品或服务，属于客户需求）能够影响公司长期的销售业绩（属于公司需求）。 3. 报告要（非常）简洁。一个关键数据要胜过十个不重要的数据（没有人会看）。 记住：如果你手里握有关于“大问题”的数据，公司核心团队的视线就会立即集中到你身上。 探索：你能用一个简单的数值来评估客户需求的满足程度吗？ 我们认为是可以的，例如净推荐值（Net Promoter Score，NPS）。在计算净推荐值的时候，每名客户只需回答一个简单的问题：“你有多大的可能会把这个品牌或这家公司推荐给朋友或同事？”对这个问题的回答能够提供所有人都能理解的简单参照。这一方法普遍适用于所有的客户接触点（比如电话服务中心、商店）和公司的所有分部。 一位营销负责人甚至在办公室安装了实时监控屏，以此来显示来自商店、电话服务中心和网站的客户反馈。这家公司一边不断了解客户的长期需求，一边也能在出现短期问题时迅速反应。 净推荐值等工具不可避免地过分简化了现实，因此，一些营销管理者便会以技术为由拒绝使用它们。然而，事情的重点并不在这里。你的目的是要在获利的同时比竞争对手更好地满足客户的需求。像净推荐值这样的简单工具已经可以帮助你实现这一目的。 不要求升职，要求负责带领解决“大问题”的团队 一旦确定了“价值区”内关于客户和首席执行官的“大问题”，你就要提出解决问题的方案，以便让核心决策者授权你领导执行。 美国宽带公司的新任营销经理索尼娅（Sonya）就是这么做的。 她刚到公司几个星期就发现，营销部门的工作气氛非常压抑。当她询问团队成员在公司感觉如何时，一位品牌经理说：“没有人在乎营销工作。”另一位同事抱怨说：“他们只知道削减我们的预算。”营销部门像是一座孤岛，落寞无助。 为了让营销工作重新得到公司高层的重视，索尼娅知道，她必须让她的团队专注于一个“大问题”，而自己也必须以身作则。那么，这个“大问题”是什么呢？ 当时，由于市场快速增长，于是所有的企业看起来只有一个目标——通过优惠吸引客户。各地的门店里贴满了诱人的优惠方案。不过索尼娅很快就发现，为了买到“最划算”的服务，客户存在非常严重的选择焦虑。很多人只想签订一份足够好的服务合约，然后把这件事从大脑中清空。 索尼娅还了解到，公司花费巨资获取新用户，同时却几乎没有采取任何措施来留住这些有利可图的用户。这种做法给他们带来了更大的麻烦，因为新用户市场的增长正在放缓，而首席执行官也对公司的盈利能力越来越担心。 索尼娅得出结论：公司必须整体改变客户模型，从单纯获取新用户转变为有选择地获取新用户并留住他们。她做了一些推演，其中最保守的情形也显示，如果他们能在留住客户方面做得更好，公司每个月就可以节省250 万美元。 当然，索尼娅的前方并不是一条平坦的路。改变公司获取和留住新用户的方式会触及营销以外的许多部门，比如运营和销售部门，于是，她面对了很多激烈的争论。例如，在一次运营会议上，索尼娅再次告诉所有人，为什么公司目前的做法是错误的（她没有意识到这么做会让一些人感到尴尬）。然而，她与董事会成员谈得越多，人们就越对她的大胆想法感兴趣。 事情的突破发生在年终的管理会议上。索尼娅根据众人的意见完善了自己的想法。她深吸了一口气，提出了自己的方案，并在最后说：“我愿意站出来负责这件事。” 会议进展得非常顺利。她的报告结束时，首席执行官站起来说道：“你已经接近说服了我们。我们的客户策略应该交给你来调整。” 经过不到两年，这家公司改变了自己的营销模式。利润率明显增长。而且，由于现有的客户感觉自己得到了更好的服务，公司的客户满意度也得到了提升。索尼娅不仅得到了晋升，还带领了一个处理“大问题”的团队，这个团队拓展了“价值区”的范围。