关键的少数

1. 2020年危机时代推荐阅读书！ 2. 普华永道美国董事、麦肯锡前董事、CEO们的私藏顾问、哈佛大学的前5%乔恩·卡岑巴赫 40年工作实战原则，覆盖企业管理与个人精进。 3.「讲挑战」「讲危机」 「讲管理」「讲策略」，不确定时代的核心圈法则。 4.一个贯穿全书的案例对象、五个部分的深度对话以及核心内容、全套配备相关工具，从不同维度、角度，全方位教会你理解和使用《关键的少数》。 5.普华永道中国管理咨询客户和市场服务主管合伙人于晨倾力翻译！打造最权威、专业、最精准的语言。 6.普华永道是福布斯全球排行榜私有企业第3名；国际四大会计师事务所之一 ；奥斯卡金像奖计票单位；《青春有你2》《创造营2020》核审单位。 7.集合各大很好公司的实战经验，苹果、阿里巴巴、华为、京东、复星、平安、明略、小米、长隆，充分符合中国企业论调。 8.普华永道全球CEO罗浩智、普华永道亚太及中国CEO赵柏基、普华永道中国合伙人于晨作序推荐！普华永道中国管理咨询业务主管合伙人赵立均、麻省理工学院斯隆管理学院名誉教授彼得·沙因、普华永道美国CEO兼高级合伙人蒂姆·瑞安、麻省理工大学教授，畅销书《习惯的力量》作者查尔斯·杜希格权威背书！ 9.精装典藏、品质烫金，随书附赠乔恩·卡岑巴赫精美手写信。 10.关键的少数人决定团队效能，关键的少数事决定个人优势 ！

普华永道给每个你的核心圈法则。不确定时代，关键的少数人决定团队的稳定和效能，关键的少数事决定你能走多远！企业管理，如何抓住团队真正的关键少数，从而引领大多数？个人成长，如何成为团队中关键的少数，拥有不可替代的优势？团队中，某些人很重要但不一定职位高，个人做事，有些事情很重要但不一定很难，重点在于“关键与否”。本书如何教会你理解和使用《关键的少数》？乔恩·卡岑巴赫、詹姆斯·托马斯、格雷琴·安德森虚构了一个叫作“无畏公司”的企业和它的新任CEO阿列克斯为期一年的企业转型之旅，通过阿列克斯和他的咨询顾问乔恩·卡岑巴赫的专业对话，阐述企业管理存在的普遍问题，从“关键少数”概念入手，逐步介绍其特征、行为，如何找出以及如何管理。书后附有管理模版、术语解释以及推荐书单。

  

罗浩智的一封信
推荐序
译者序
序 言
阿列克斯的自我介绍
致读者的信
第1章 为什么要文化一致
每个公司都面临文化挑战
“关键少数”的概念
第2章 关键少数特征
特征的定义以及特征对文化的重要性
特征的推导
从文化特征到情感承诺
第3章 关键少数行为
首先改变行为
行为改变的影响：我们工作中的实际案例
从基本行为到全企业行为
全企业基本行为的定义
行为发展：长长的列表
行为选择：关键少数
言行一致：象征性行动
第4章 少数真正的非正式领导
真正的非正式领导的力量
定义真正的非正式领导
“AILs” 类型
找到你的“AILs”
将 AILs 网络运用到行动中
第5章 衡量文化举措权衡的重要性
制定目标既要志存高远也要脚踏实地
试点：将行为应用到经营活动中
衡量是一种方法，而不仅仅是结果
衡量会跟着情绪走
展望文化与衡量
附 录
后 记
主要术语表
推荐书单
致 谢
关于作者
卡岑巴赫中心管理实践社区成员介绍

     卡岑：好久不见，阿列克斯！你看上去可不是太好，新岗位的压力是不是太大了？托比怎么样？他是我多年的好朋友，他对你非常支持啊！ 阿列克斯：是的，他非常支持我，我特别感激。我听说他很满意那个非营利机构的新岗位，而且已经开始看见不错的效果了。 卡岑：真不错！我很高兴无畏的董事会选择了你。你的新岗位怎么样？ 阿列克斯：卡岑，我们都认识这么多年了，在你面前我就不强颜欢笑了。公司里大多数人看上去是高兴看到一个新的CEO上任的，至少他们是这么告诉我的。但是严肃地讲，我们的问题很多。无畏的业绩还在不断下滑，我上任两个季度，无论是销售还是盈利都没有达标，这比几年前亚马逊开始和我们竞争时还要糟糕（当时对公司造成了巨大冲击）。那时候，我们的产品，客户在购买前是能够触摸感受的，并且我们有不错的防御壁垒和反攻武器。但是现在我们的销售业绩在下滑。 另一方面，我们需要花钱的地方太多了。首先，和所有人一样，我们需要改善顾客的线上体验，所以我们已经启动了一个数字化项目，但进展非常缓慢，投入也远大干我们的预期。其次，直到今天，我们也不能像一些大型连锁企业那样去做必要的经营分析。另外，我听说中国零售企业也要进入美国市场了，他们的价格我们可拼不过。还有，坦白讲，我们对于网络安全真的投资不足，每次想到有黑客可能黑掉我们的顾客信用卡信息库，我就会非常恐慌。 我们大家都很爱戴托比，但是当我发现他把很多问题都放在一边或者不够重视的时候，坦白讲我都震惊了。我们知道会面临挑战，但是我们的实际情况要比预想的差很多。一些董事会成员一路都在警告我们：我们的动作要快，我们要更敏捷，我们需要尽快关闭一些商店并且裁员。我都快水淹脖子了。除非有奇迹发生，不然我觉得我不可能有时间逆转。 卡岑：这么大的压力，你怎么处理？ 阿列克斯：我觉得我做得还行。我们在一些方面初见成效。比如，我们解决了一些托比在任时经常出现的库存问题。我调整了汇报线和组织结构，让大家更清晰自己的权责范围，这对解决那些库存问题特别有帮助。但是作为CEO，我不应该花过多的时间关注这样的运营细节。每天都有很多类似的危机会汇报到我这里，明明这些问题应该在下面就可以解决的。我觉得管理层有时候就是想把问题升级到我这里，这样他们之间就不用针锋相对了。我们的风格是互相拍着对方的肩膀说我们是多么好的一个团队，我们是多么好的朋友，但其实，一个和谐团结的团队和一批规避矛盾的人还是有区别的吧？ 卡岑：其实差别没有那么大，只不过是一枚硬币的两面性而已。我们以后可以详谈这个话题。不过说回来，从我的经验来看，我所见过的所有CEO，都会抱怨他们的高管团队。 阿列克斯：唉！我不是那种推卸责任的人。我的每个直管下属，都非常称职。他们的动机都是对的，在行业里的经验也不比任何人差，而且我知道他们都对我非常坦诚。 卡岑：嗯，我等着你说“但是……”。 阿列克斯：但是他们看不到我们如果再不做出很多改变的话，我们面临的麻烦有多大。而我和他们每个人单独谈话的时候，他们总是说别人的问题。最终，我们没有办法确定一个清晰的方向。 卡岑：其他人呢？公司的文化氛围怎么样？大家怎么看待未来的走向？ 阿列克斯：很差。每个部门都觉得自己不受认可。内斗现象比较严重：大多数部门都不愿意和别人合作。大家互相抱怨，但转过头自己又采用接近相同的方式工作。我们需要一个绩效文化，而不是一个借口文化。 卡岑：这些情况你是怎么知道的？ P2-4