横向营销

"★市场营销学“圣经”《营销管理》一书作者潜心多年研究，重磅作品。全面覆盖当下场景的营销新模式，帮助企业在不确定的时代保持创新，实现爆发式增长。 ★1个模型、6个角色、25个案例，可复制、可执行的创新营销方法。利用横向互动，把垂直营销转化为横向联动，理解当下爆火的联名、跨界、整合等营销方法的底层逻辑。 ★一本人人都该学的营销工具书。包含团队搭建、分工职责、驱动逻辑、营销策略、成本控制等方面，真正一次性学完创新营销的理论、逻辑、实操方法。"

这是一本人人都可以学习的营销方法工具书。书中集合了几乎所有创新营销领域已有的重要理论、方法以及研究成果，是学习创新营销的推荐读物。靠前的营销和创新专家菲利普·科特勒和费南多·德里亚斯迪贝斯共同提出一个革命性的创新营销模式，该模型对任何企业以及营销项目均适用，它清晰地阐述了横向营销的构成要素：发起者、探索者、创造者、发展者、执行者、促进者，强调创新营销是每个角色互动的结果。学习本书可以帮助读者更好地从合作的角度看待营销过程，让所有项目参与者建立“这些工作属于我们大家”的意识，并为其他合作伙伴提供价值，从而形成良性的协同互动。

"菲利普·科特勒，现代营销集大成者，重量市场营销权威。他是现代营销学的奠基之作、市场营销学的“圣经”《营销管理》一书作者。他还是美国西北大学凯洛格管理学院国际营销学终身教授，《金融时报》“十大商业思想家”之一。 费南多·德里亚斯迪贝斯，西班牙艾萨德商学院（ESADE）和美国密歇根大学的经济学家，专注创新与市场营销研究的Salvetti& Llombart咨询公司的创建人。该公司为麦肯锡公司、雀巢、丹侬、惠普、梅塞德斯·奔驰、索尼等公司进行重大规划。"

第一部分
第一章 企业的创新阻碍
创新需要与创新能力之间的鸿沟
问题一：对创新的误解
问题二：谁来对创新负责？
问题三：混淆创新和创造
问题四：缺乏框架
问题五：缺乏控制
问题六：缺乏协调
问题七：缺乏客户关注
第二章 A-F模型概述
为什么组织机构要讲方法？
通过创新过程解决问题
创新活动必须是连续的
创新过程：人员角色与创新阶段
应用举例
第三章 发起者（A-F模型之A）
发起者的定义
关乎创新过程成效的三个条件
发起者的类型
综合型发起的分类
有效的创新发起类型是什么？
第四章 搜索者（A-F模型之B）
搜索者的定义
B至C：创新诊断
B至D：技术和设计解决方案
B至E：营销模式
信息收集方法
第五章 创造者（A-F模型之C）
创造者的定义
创造性人才的特点
创造性思维的工作方式
好想法从何而来？
创新方法与很好信息搜索方法
信息搜索方法评估
从想法到概念
第六章 发展者（A-F模型之D）
发展者的定义
发展者的业务
坚持概念
如何一步一步地推进开发工作？
联合分析法
第七章 执行者（A-F模型之E）
执行者的定义
如何选择执行者？
很好执行的关键投入及特点
营销方案
实施预案
实际执行
KPI的演变
第八章 促进者（A-F模型之F）
促进者的定义
促进的类型
评估系统
启动停滞创新过程的系统
审批系统
……

     第一章企业的创新阻碍 创新需要与创新能力之间的鸿沟 在当今商界，创新作为一门学科，还没有达到能够满足对创新迫切需要的阶段。我们发现，在许多创新型公司，创新需要超过了创新能力。一项研究统计揭示：虽然96％的管理者把创造力视为企业不可或缺的要素，但只有23％的人成功实现了创新。没有创造力，就没有创新。这不仅仅是纯粹的统计数字。关于公司如何创新的大量调查表明，对创新需要有一个广泛的共识，但创新的实施又会引起众多的不满。企业高管们也意识到了这种鸿沟的存在。 “创新是一个混乱的过程，难以衡量，难以管理。只有在创新能帮助企业快速实现增长时，大多数人才会承认它。当经济环境进入衰退期，收入和盈利下降，高管们常常认为努力创新一点都不值得，也许创新并不那么重要。这就是他们的看法。” “高管们认为创新是非常重要的，但他们公司的创新做法常常是随意的，企业领导在创新决策上缺乏信心。” 几十年前在营销上也发生过类似的事情。当市场营销作为一种管理工具的优势首次被提出时，当时具有丰富经验的市场营销专家还很少，因为商学院刚刚开始在课程中增加营销学，营销专业的学生毕业并进人人才市场还需一段时间。同样，营销的专门机构或专业顾问数量都很少，除了一些公司接近赞同外包这项如此重要的职能外，营销部门大多是从当时所谓的销售部门组建而成的，这也意味着一种内部重组，这种重组带有此类变化所带来的所有矛盾。 同样，创新一直是技术创新的代名词，因为它主要源于研发部门，主要是由负责创新的工程师进行开发的。 今天，对于这种看待创新来源的观点，我们认为太局限了。图1—1表明了创新想法来源的多元化： 而且，正如A—F模型的A项所表明，创新的其他类型也很多（如商业模式创新、过程创新、市场创新、产品和服务创新等）。在许多情况下，这些类型的创新需要的不是新技术。而是利用现有技术的新方法。3M公司对这一理念有着深刻的理解，他们依据38项核心技术成功推出了5万多种产品、2000多个品牌。另一个例子是埃克森美孚，他们成功开发出速通卡系统，可让司机在加油站自助支付，这项技术是基于对用户的观察以及对应用到其他产品和服务的技术再利用。 另一个众所周知的例子，是世界上拥有创新性企业之一的波士顿咨询集团（BcG）根据产品、客户体验、商业模式和流程对企业进行创新评级。技术是否构成创新的一部分是无关紧要的。 当公司把创新的途径局限在技术方面或研发部门，它便失去了其他部门专业人才的创造潜力。不要误解我们的话，我们不是说研发部门不能创新或不该涉及创新过程。我们想说的是，除了研发和技术，公司还有很多其他部门和方法可以开展创新。创新需要和创新能力之间存在鸿沟的部分原因是目光短浅的做法了创新政策，并把战略仅仅局限于技术部门。 这种目光短浅的政策所导致的后果是，很多公司的管理层明确表明未对创新领域进行多少投资。 有些企业成功了，而有些企业亏损了，甚至在经营上岌岌可危。技术创新，如果不与价值创造和价值获取相结合，将无法满足客户的需要，并会因此而失败。 “越来越多的公司声称正在使创新过程更多地以市场为中心、以客户为驱动。然而，新产品的失败率仍高得令人无法接受，大约在50％～90％。” 作为商业管理的一部分，创新能力缺失并不是企业遇到的专享障碍。人们必须认识到还有其他障碍和的存在。问题一：对创新的误解 当一家公司突破常规或进行激进创新时，都会成为头条新闻，并在新闻界和商务会议上成为典型。例如，苹果推出iPhone以及谷歌在互联网方面的惊人成就。“这是真正的创新！”专家和记者们在惊叹。随着时间的推移，这类标题和产品对我们的大脑产生影响，进而曲解了创新的真正含义。于是我们开始相信，创新是指一个新产品、新服务或新程序，它让世界变得眼花缭乱，并重新界定市场规则。 激进创新一枝独秀，这是事实。但是并非所有的创新都是如此。事实上，对公司而言，不断地进行激进创新可能是危险的，甚至对公司起反作用：创新需要大量的投资。创新需要时间带来利润，而且创新是一个很大的赌局。 这种神话般的激进创新作为专享的，或至少是最显而易见、最被认可的方式，也会给企业管理人员带来很多问题。当高管要求更多创意或创新时，员工会错误地认为，那是在要求他们想出一些花哨的新产品或新服务。这种后果是灾难性的，因为对员工施加的压力足以使他们丧失行动力。提出一个激进创新方案意味着找到一条提升之路，而不是妨碍事业发展。所以，人们往往会对自己的想法有所保留。 其实，创新并不总是带来巨大的飞跃。循序渐进、一步一个脚印的发展也是创新，并且这类创新比激进创新更为必要，这是真正促使企业可持续发展的创新。创新也应该理解为在公司内部发展创新文化，它能够产生并带给市场一种源源不断的小幅增量型创新。虽然看起来很矛盾，但