创新型组织 构建组织可持续的创新力

创新力不仅是国家竞争力的体现，更是一个企业想要长足发展的重要话题。本书从创新的“大败局”入手，通过理论与案例相结合的形式，深度剖析了企业创新的现状，并给出了企业突围之道——两大思维+三个模型。此外，本书结合作者多年培训经验和企业辅导案例，让读者既能“读得懂”，又能“有所得”，还能“可实施”。

PART 1 刻不容缓：要么创新，要么死亡
第一章 追根溯源：创新为何停不得
一、大败局：企业创新的8大窘境
二、案例解读：京东、苏宁、国美“三国杀”
第二章 慎思明辨：重新定义创新
一、创新型组织的两个创新种类
二、经济新环境，创新已“箭在弦上，不得不发”
三、案例解读：硬盘行业的跌宕起伏
PART 2 绝地求生：打造创新型组织的“两种思维和三种创新模式”
第三章 大数据思维：推动组织成员的思维变革，创造创新条件
一、什么是大数据思维
二、思维变革一：样本=总体，地毯式搜索创新点
三、思维变革二：接受数据的混杂性，提出更多的创新点
四、案例解读：海尔创新的“神话”
第四章 创造性思维：一石激起千层浪，变“创造”为“创新”
一、创造性思维VS创新性思维
二、培养创造性思维的3个思考方法
三、“创造”到“创新”，抓住无用之用
四、案例解读：柯达的兴败始末
第五章 TBSU模式：突破创新困境，让每一个成员都能进行创新
一、TBSU模式，基于“人才、空间、信念、用户”突破困境
二、培养创新型人才的“六脉神剑”
三、打造创新型组织的“三大空间”
四、构建创新型组织的两大信念
五、采用用户任务达成理论，基于用户进行创新
六、案例解读：上岛与星巴克的角逐争锋
第六章 DRCS模式：激发团队创新力，让现有问题迎刃而解
一、构建创新思维力的DRCS模式
二、要事实，不要感觉，准确定义现有问题
三、用好三种方法，寻找问题根因
四、换位交叉思考，提升方案的创新性
五、集合集体智慧，共创可行方案
第七章 FCED模式：促进交叉创新，实现利益“双赢”
一、直线创新思维vs交叉创新思维
二、发现、矛盾、收益、设计，交叉创新的流程
三、发现交叉，让要素与系统随机组合
四、鼓励交叉思维，创造“美第奇效应”
五、利用平台战略，实现利益“双赢”
六、平台战略的发展，催生优步与滴滴的角逐
七、案例解读：曹操约车、首汽约车的转型服务商之路
PART 3 聚焦未来：用创新管理，实现创新变现
第八章 创新管理：教人先正己，做创新的“催化剂”
一、阻碍组织创新的3个坏习惯，你有吗？
二、聚焦创新管理的两大重点
三、案例解读：韩都衣舍的裂变管理
第九章 创新变现：用创新实现变现终极目标
一、一箭双雕，实现用户与企业需求的创新
二、案例分析：商业巨头掀狂澜，咖啡市场“三国杀”再次上演
三、案例解读：联想做大的创新之路
四、构建创新型组织三个步骤
后记：走在不断创新的路上
附录
参考文献

     一、大败局：企业创新的8大窘境 竞争！竞争！竞争！各个企业在市场之中摇旗呐喊，抢占市场份额。而创新，在这一过程中，便是抢占市场最有力的武器之一。各个行业之内的企业都纷纷将目光锁定在创新之上，有人成功，也有人失败。 无论是企业还是个人都需要创新，但创新并非轻而易举，很多大企业在创新上败给了初生企业，就如曾经红极一时的诺基亚等。这些大企业的创新往往更为困难，那究竟是什么原因呢？是什么阻碍了企业的创新？ 本章节只是借用了一些案例去证明一些窘境的存在，但不能代表接近是因为这个窘境导致企业出现了所有的问题，一家企业也有可能同时存在好几个窘境。 1．产业链的创新掣肘 1952年至1956年间世界上的第一个硬盘问世，由IBM公司圣何塞研究实验室的一个研究团队研发而成。这个硬盘的大小与一个冰箱的大小差不多，50个24英寸的磁盘，储存信息量只有5MB。 随后，IBM公司在1961年推出了可移动磁盘，在1971年推出软盘驱动器，在1973年推出温切斯特磁盘。这对硬盘市场的发展产生了重大影响。 IBM公司通过生产硬盘来满足自身发展需求的同时，也使一个独立的硬盘产业出现在大众眼前，且产业服务面向两个市场，即插接兼容机市场（PCM）和硬盘驱动器原始设备市场（OEM）。 PCM这一市场在20世纪60年代被部分企业开发出来，其主要的盈利模式是：仿制并加强IBM公司的硬盘，以折扣价卖给IBM公司的用户。此时IBM公司的主要竞争对手是宝来公司、数据控制公司等，它们都已将自主研发的硬盘驱动器与自身的生产流程相融合。 OEM市场在20世纪70年代被一些小规模的、非综合性的计算机制造商开发。参与开发的公司包括王安公司、利多富公司、prime公司等。 截止到1976年，硬盘市场生产的硬盘驱动器的价值可达10亿美元，硬盘市场可谓是欣欣向荣，发展前景一片光明。当年硬盘行业生产比例见图1－1所示。 在随后的几十年里，硬盘驱动行业发展势头迅猛，各个企业用技术引领创新。到1995年，硬盘行业的生产价值高达180亿美元。这段期间，各个硬盘制造商、提供商创“百家争鸣、百花齐放”之态，这也凸显出硬盘市场的竞争之激烈，市场之动荡。 直到80年代中期，硬盘市场竞争格局的变化才发生质变，此时以IBM公司为首的PCM市场进入黄昏，OEM市场一家独大，其硬盘驱动生产量占据了全球生产总量的四分之三。 硬盘驱动市场犹如一方戏台“你方唱罢我登场”，新旧接替不断，成功与失败也在不断上演。 在1976年，有17家硬盘企业主导着市场，竞争虽然激烈，但依然呈现繁荣之势。到了1995年，有16家主导企业的硬盘业务已经瓦解，部分企业被收购，只余IBM公司孤军奋战。在1976年至1995年期间，有129家企业涉足硬盘市场，其中109家无疾而终，最终破产。硬盘市场在经历过跌宕起伏的“大洗牌”之后，各个企业有了一丝喘息之机。 有些人认为硬盘市场跌宕起伏、暗潮涌动的根本在于瞬息万变的技术创新。的确，技术的创新是推动硬盘行业不断发展，提高企业淘汰率的关键。随着技术的创新，磁盘储存的信息量不断增长，每年的信息储存量可扩大35％，如图1－2所示。 随着硬盘信息储存量的不断增大，外观却在不断变小。更多的信息储存量与更小的体积，意味着技术在不断的创新，且创新速度如同“过山车”一般，这让许多企业都无法跟进技术，从而失去竞争力，最终被市场淘汰，如图1－3所示。