领导力3.0

1．权威作者：杨思卓，有名管理专家、中国领导力理论领军人物。 2．立意不凡：本书探讨很好领导者应该具备的格局、眼光、气度，内容强大、贯通中西，帮助领导者修炼强大内功。 3. “商界军校”的选择：走进哈佛大学的中国前沿课程。

新经济时代，面对复杂多变的环境，领导者需要注入新的能量，升级领导能力，成为领袖型人才。杨思卓先生历二十年潜心研究、数百场课程锤炼、数万名企业家学员检验，推出全新阐释六维领导力模型的《领导力3.0》一书，以响应各界领导者转型升级的热切需求。
《领导力3.0》将西方管理理论、东方领导智慧与当下领导实践深度融合，是中国领导力研究的前沿性、开创性成果，是企业家及其他领导者学以致用的修炼指南。

杨思卓，联合国可持续发展目标治理和竞争力国际组织教育委员会常委、世界联合大学副校长、第三代领导力理论开创者。著有《中国管理顾问手册》《统驭》《新领导力》等18部专著。他运用领导力理论，指导包括世界500强企业在内的多家企业变革创新取得显著成果，曾受邀在哈佛大学发表学术演讲，并曾荣获2017年联合国可持续发展贡献奖，成为推动中国管理理论走向世界的代表人物。 杨思卓是新型商业智库的创立者。18年来专注于为企业、政府和非政府组织提供领导力解决方案，包括星巴克青年领导力提升、理光中国战略转型、三一重工组织变革、比亚迪战略调整、新明珠企业传承、南宁市党政干部领导力提升和四川省招商引资规划等。他领导的中商国际管理研究院的“九段私董会”成为冠军企业的摇篮，他的“思卓私房课”成为教育公益化的典范。

推荐序新时代需要新的领导力/V
前言领导力——强企软实力/IX
导论新经济时代的新领导力
第一节企业领导者的四象限：从平庸到很好/3
第二节领导力发现之旅：从体验到提炼/13
第三节六维领导力模型/19
第四节企业领导者的核心品质：责任与使命/26
第一章先时而变的学习力
第一节全球进入新经济时代/35
第二节驾驭新经济需要新领导力/42
第三节整合式学习：优化知识结构/47
第四节赶超式学习：轻取竞争优势/53
第五节反思式学习：实现自我超越/61
第六节研制式学习：运用管理工具/67
第二章富有远见的决断力
第一节高明决策的三个要点/75
第二节领导者的时间智慧/83
第三节领导者的空间智慧/89
第四节领导者的辩证智慧/94
第三章令行禁止的推行力
第一节绩效是检验领导力的根本标准/103
第二节正确行使领导者权力的五个要点/109
第三节动态式计划：确保达成目标/112
第四节复盘式总结：推动持续改善/120
第五节承诺到位：执行变成自行/128
第六节竞赛管理：让团队进入“巅峰状态”/134
第四章优化资源的组织力
第一节营造环境：优化组织性能/141
第二节善用流程：规范组织运行/150
第三节正视矛盾：解决组织冲突/162
第四节情感融通：融洽人际关系/169
第五章带队育人的教导力
第一节由产品到人品：打造人才生产线/177
第二节训练有素：专业成就很好/185
第三节标杆引领：团队知行合一/192
第四节后继有人：组织持续发展/197
第六章不令而行的影响力
第一节影响力的概念和层级/207
第二节八种品质：建立信誉账户/213
第三节四种磁力：强化团队引力/219
第四节四季传承：培育企业精神/224

     第一节 企业领导者的四象限：从平庸到很好 施振荣：有格局的企业家 44年前创业，16年前退休，2013年年底重披战袍，8个月之后，施振荣再度走下舞台，将董事长一职交给黄少华。有人说，领导者的主要职责是要搭建舞台。对于施振荣来说，他毫无疑问是这样一位热衷于创造舞台的企业家。当把组织捋顺了，他就选择退居二线，让有能力的人在舞台上发挥。 其实，早在2000年，施振荣就对宏基集团的组织架构进行了调整，把兼任20年的宏电总经理职务交给林宪铭，同时把宏基集团旗下的业务划分为5个部分，组建了5个次集团，并把决策权转移给决策小组。决策小组成员包括施振荣自己，以及黄少华、李烧耀、王振堂、林宪铭、彭锦彬，这一举措实际是施振荣在接班问题上提前做准备。在2000年年底，施振荣又把5个次集团合并为3个公司，即宏基、纬创、明基。其中，宏基公司成功转型为资讯服务公司，由王振堂执掌；原本负责代工研制服务的部门，分割独立为纬创公司，由林宪铭挂帅；明基则交给李烧耀掌管，自成一格。 2004年年底，施振荣正式从宏基公司退休，转而成立智融集团，进入创投、咨询顾问和教育训练等领域，毫无保留地分享自己的创业和管理经验。在重视家族经营模式的台湾企业中，极少有施振荣这样的企业家，把经营20多年的集团企业交由一群职业经理人去管理。不难看出，这需要企业家拥有宽广的胸襟和大的格局。 “人存在的价值是什么?要对社会做什么贡献?”这是施振荣常问自己的两个问题。身为企业领导者，你存在的价值是什么?你对企业、对社会的贡献又是什么? 一、很好型领导者均衡发展 在一个组织里，领导者个人和组织会有一个匹配的过程。如图1所示，一开始的时候，平庸的组织往往有一个平庸的领导者，这表现在第三象限里：个人能力维度低，组织能力维度低。 领导者的成长与组织的发展一般有两条路径：一是提升自己的能力，成为组织引领者；二是聘请职业经理人，利用他人达成目标。 1.通过学习，提升自己的能力 企业领导者在既没有优秀团队，个人能力也不强的情况下，该怎么办?通过学习来提升自己。 牛根生的学习力 蒙牛集团创始人牛根生曾说，许多人注重吃饭，却不注重学习，实际上，学习是最重要的吃饭。他正是这样一个不断通过学习提升自己的企业家。 当牛根生还是个洗奶瓶车间的班组长时，他不仅学习了牛奶的相关知识，还学习了酸奶、奶粉等相关知识，最后，因为他的专业知识比别人多，他被提升为工段长。 在北京大学访学的半年里，牛根生做了大量调查研究，听了很多经济学家的课。除了听课，他还揣摩自己不知道的东西，比如，大学的老师是怎样讲课的?学习有哪些方式方法?思考的角度有哪些?思考的方式又有哪些?………用他的话说就是，只要自己不知道的就去学。 在蒙牛集团的管理中，牛根生同样不停地学习，先是提出“向伊利学习”的口号，之后又向海尔学习海尔自创的全方位优化管理法（OEC）的管理模块。 其实，80%的中国民营企业家都会选择通过学习提升自己的能力。选择了这条路，你就走在了下属的前面，下属就会跟着你走。 2.聘请能人，提升组织能力 郭台铭在创业之初，就高度重视人才的引进，用他的话来说就是，企业“聚才乃壮”。卢松青、游象富、徐牧基、吕芳铭、戴正吴、蒋浩良、简宜彬等12位事业群总经理，都是跟随他打拼的优秀人才。 美的集团创始人何享健也在不断地寻找能人，最后找到了方洪波。其实，在方洪波之前，何享健还找到了黄健、黄晓明、李飞德、蔡其武等能人。在方洪波接过何享健的接力棒时，美的集团的高层也进行了一次集体调整，美的集团董事会成员几乎都是职业经理人。 P3-6