沙因文化变革领导力

●“企业文化理论之父”、组织心理学的开创者和奠基人埃德加 · 沙因经典作品，企业文化变革的实践指南。 ● 全新的案例研究，全新的动态模型理论。书中还提供了极具实操性的文化变革实践工具。 ● 湛庐文化出品。

《沙因文化变革领导力》是“企业文化理论之父”、组织心理学的开创者和奠基人埃德加·沙因的经典作品再升级。《沙因文化变革领导力》系统介绍了文化变革领导力的内涵、如何理解和评估企业文化，以及如何更有效地进行文化变革实践，能够真正帮助企业领导者和管理者更好地了解文化、创造文化、变革文化。

第一部分认识文化变革领导力
第1章文化变革领导力的新隐喻
海滩隐喻，文化、变革和领导力的相互关系
让文化变革具体和明确起来
为企业构建标准框架
第2章文化变革领导力的动态模型
用四级关系模型重新认识领导力
明确变革的目的
变革计划中的5种文化元素
关于文化变革领导力的经验和教训
第二部分理解和评估企业文化
第3章外部视角下的文化结构
文化的结构与实践
三层次文化模型
荷塘隐喻，捕捉文化三层次的结构属性
从“露出水面”的表象推断企业文化
从对外宣传的信息推断企业文化
社会文化能成为企业的价值观念吗
共同的基本假设：了解文化基因
评价企业文化时要注意的3个关键点
第4章内部视角下的文化实践
企业文化的3个维度
亚单位和亚文化
企业内部员工的文化实践具有社会-技术性
用全局眼光看待所有文化元素
第5章如何进行文化评估
文化评估模型
用调查法评估文化时的注意事项
4种文化模型
其他文化模型和评估系统
开展文化评估的3大驱动力
文化变革中的关键变量
第三部分企业文化变革实践
第6章如何有效地进行文化变革
启动文化变革的原因
反学习和新学习，深度转型性变革
文化变革的社会心理学模型
变革的3个关键原则
两种机制助力变革进程
构建并行学习系统，管理变革流程
变革团队和变革5步骤
让团队支持文化变革的8大条件
变革领导者推荐的3大能力
第7章成熟企业该如何进行文化变革
启动文化变革计划
将愿景表述为可操作的具体行为
分析变革的驱动力和约束力
教育干预，将理论应用于日常实践中
对技术文化开展结构性变革
如何让员工参与到变革计划中
“暂停计划”，加强员工的心理安全感
让员工参与设备的重新设计
培训内部人士，创建新的团队社交活动
高管的责任
阿尔法电力公司文化变革的启发
第8章如何应对文化变革的影响
宏观市场低迷，变革势在必行
应用科特变革模型的8大步骤
从“1.4”到“0.9”
旅馆式办公
工作模式的改变，带来公司氛围的改变
未曾预料到的文化变革后果
如何对待变革的衍生影响
如何降低技术变革带来的社会文化风险
阿尔法电力公司与贝塔公司的对比
第9章如何处理跨文化问题
新型合作方式带来的挑战
文化合并的4种模式
最初的筛选考察“文化智力”
提供知识和培训
积极发挥谦逊领导力，让学习者参与进来
工作前与工作中的联合学习
流程审查，团队的主要学习机制
文化陷阱，“我们已经相互理解”的错觉
文化岛屿，构建新的沟通规则
对话过程
跨文化分析的重点对话问题
额外的工作
结语文化变革领导力的未来
附录制订文化变革计划的4种工具
致谢

     自本书第一版出版以来，在过去几十年中，不论是工作场合还是各种组织，都发生了翻天覆地的变化。我们所谓的“领导”、“变革”，以及“文化”这些词，都已经演变成相互交织在一起的、复杂的、动态的、系统的概念。 如果不认真对待这些日益复杂化的概念及它们之间的相互联系，那么变革计划要么将面临的失败，要么将无法完成既定的目标。先说“领导力”，我们已经看到，其意义从“命令和控制”等类似表述转变成了“变革型领导力”“分布式领导力”“仆人式领导力”，并最终形成了我们所认为的一个更加广泛的概念——谦逊型领导力（humble leadership）。“变革”的概念最早通常被认为是一个设想，即认为成功的变革是由组织高层所发起的，并且以线性和程序化的方式逐步向下延伸到组织各个层级的一系列步骤。这种模式至今仍然非常常见，但如今与之并存的还有日益增多的“自下而上”以及“不分层级的革新”等各种变革方式。过去较为普遍的变革模型大多数都是基于科特·勒温（KurtLewin）的“解冻-变革-再冻结”（unfreezing-changing-refreezing）三步变革模型，而此类模型也逐渐被其他模型所取代，因为人们日益认识到自己生活在一个极具动荡性、不确定性、复杂性和模糊性的世界中，无论乐意与否，变革都是不可避免的。 “文化”是一个非常模糊的概念，乃至今天组织中最突出的主题不论是什么，都能联系到文化上。最常见的观念就是将“文化”或称“氛围”视为工作场所带给人的感受，这种观念会使企业把重点放在员工敬业度和其他各种积极的策略上，力求能跻身“很好工作场所”之列。我们必须认真对待此类较为流行的文化概念，因为此类概念推动了当前的许多变革活动，同时，我们也必须做出强有力的声明，即我们如果不去尝试阐述文化的真正内涵，就无法帮助组织实现极为重要的一些目标。 在许多现代组织中，工作性质的变化导致了一种更精炼、更复杂的文化概念的出现。新的工作形式创造了新的组织类型，而这些组织又萌生出新的、不同的文化问题。归根结底，我们必须将领先的文化变革视为一种无论从何种视角来看，即从360°、自上而下、自下而上、从边到边等角度来看，都是由具有迭代性、包容性、适应性和非线性的步骤所交织而成的复杂概念。文化不是一种功能、一个结果、一种手段、一种效果或方法，而是领导者及其追随者在共同努力打拼出来的历史中，不断通过多方面的学习所形成的结构和惯例，它将塑造一个组织的未来。我们应该抛弃的一种神话是：把文化当成是某种可由领导者和“领头人”轻易建立、管理和操纵的事物，以期通过一个短期的冲刺、一场黑客马拉松、一个季度计划甚至年度计划就能带来积极的变革。 领导者和团队成员都将给新的团队带来他们各自的价值观，这种行为将逐渐形成团队的共有属性，并由此塑造团队的特征、团队自身架构形成的方式、团队开展工作时所采纳的流程，以及团队逐渐发展起来的能使其成员感觉舒适的各种规范。企业文化包括上述所有这些工作场合中的基本要素。 文化包含所观察到的行为，团队采用的仪式和礼节、选择对外宣传的价值观，团队不断发展形成的学习性和适应性的结构与流程，根深蒂固或被视为理所当然并能赋予日常行为意义的种种观念，甚至包含团队自定义的领导力。 海滩隐喻，文化、变革和领导力的相互关系 你可以想象一下自己站在海滩上，看着海浪一波接一波地涌起，然后拍打在平缓的海滩上。现在，请让你的思维跟着我们一起飞跃：海水、海洋可以象征着人类起起落落的各种行为，这些行为与过去相互作用的沉积物再不断相互作用，就形成了海滩所象征的文化。如果我们认为人类开展文化变革的目的是使事情变得更好，那么我们可以将从海洋吹向海岸的顺风视为变革的动力，将从海岸吹向海洋的逆风视为抵制变革的阻力，而它们所产生的各种影响则是促使或阻碍人类行动的自然力量或技术力量。 当人们处理抽象模糊且时常变化的概念时，例如领导力、变革和文化等，任何类比或隐喻都无法真正阐明其复杂性。 P5-7