基本功 曾仕强说管理的功夫

曾仕强教授认为，有功夫的管理者，无意识中做的事情也会恰到好处。所以，每一位企业管理者都要练就一身过硬的管理功夫。企业管理者要练好基本功，掌握管理功夫，才能让企业走得长远。

中国企业究竞怎么管理？曾仕强教授认为，管理是一门功夫，中国企业少不了管理功夫。企业管理者要练好基本功，掌握管理功夫，才能让企业走得长远。 曾仕强教授提供了企业形象、企业计划、组织架构、圆通领导、有效执行、员工培训、考核机制、协调沟通、知人善任、修已自省十项基本功，打造了一门适合中国企业的管理功夫，建立了一套适合中国企业的管理体系。

曾仕强，被称为“中国式管理之父”，是当今中国极具影响力的管理大师与国学大师。研究中国管理哲学三十年，首倡中国式管理,名动政、商、学界，享誉海内外。曾仕强教授深谙中国传统文化与西方管理理论，学问渊深，世情洞达。他曾是央视《百家讲坛》很受欢迎的主讲专家之一，以其深厚的中国文化功底和中西贯通的渊博学识在中国管理界独领风骚，被有名国学专家钱文忠教授尊为“我们这个时代的天人之师”。

引言 中国式管理重视管理功夫
第一节 中国企业少不了管理功夫/1
管理就是一种功夫/2
用管理功夫管理人才/4
第二节 练力不练功，到头来一场空/8
高压式解决问题只是练力/9
疏解式大事化小才是练功/10
第三节 管理功夫分为基础和精微/11
基础功夫大家都可以学习/11
精微功夫毕竟还需要缘分/12
第四节 管理功夫要以理念作基础/15
练好功夫先要有理念/15
只求根本而不问结果/19
使自己立于不败之地/21
兼顾长期和短期利益/23
秉持公诚正直的原则/25

第一章 内外兼修才能做好企业
第一节 理念正确才能谈企业形象/003
好理念表现企业良好形象/003
树立企业形象是系统工程/005
第二节 形象的内发力是企业文化/013
企业文化是一种主观文化/014
企业文化要随时调整变迁/017
企业文化有一套发展模式/024
企业文化要适时调整提升/027

第二章 合理计划促进企业发展
第一节 企业发展要依赖确实预测/037
企业领导要有先见之明/039
设法加强预测力的培训/044
第二节 预测之后要变成具体计划/048
根据实际情况制订计划/048
制订计划遵循三大模式/054
第三节 计划扩大成决策即为企划/059
企划的目的是建立行动方案/060
能产生效益的才是好的企划/064
好的企划需要好的企划人员/065

第三章 组织架构决定企业实力
第一节 组织是企业生存发展的力量/073
组织使平凡人做不平凡事/074
好的组织必须具有组织力/076
选择适合企业的组织形态/080
第二节 组织没必要害怕因人设事/085
组织的基本结构及层级划分/087
因人设事并不违反管理原则/089
组织应随环境的变迁而调整/092
家族企业如何善待专业人才/095
第三节 集权和分权只是程度的差异/097
集权和分权视企业情况而定/097
敢于授权才能提升工作绩效/101

第四章 圆通领导才能激发组织力
第一节 圆通的领导才有团队精神/111
自发领导可以创造良好氛围/113
民主时代也需要强势的领导/116
用脸色管理让下属自动自发/121
第二节 圆通领导就是合理推拖拉/124
中国人不可以盲目推拖拉/125
推拖拉必须具备三大功能/127
合理推拖拉更具有影响力/128

第五章 有效执行产生很好效益
第一节 合理计划更需要有效执行/137
再好的计划也需要适时调整/138
制订计划时要考虑顺利执行/140
计划失败并非执行者不努力/143
执行前后的沟通工作最要紧/145
第二节 有效执行要注意过程控制/148
控制就是发现问题解决问题/148
中国人不喜欢控制也难控制/154
合理的预算有助于过程控制/157
优良的控制更合乎人性需求/159
第三节 时时控制不如实施目标管理/161
目标管理真正实现自动自发/162
目标管理培养员工重视成果/167

第六章 适时培训帮助员工成长
第一节 用指导来代替监督和控制/175
培训是企业最重要的投资/176
中国式培训的特色和缺失/178
企业培训无效的六个原因/183
第二节 培训要解决员工实际问题/185
存在员工问题而非问题员工/186
员工不为要分清原因来解决/191
特殊问题应该视为个案处理/197

第七章 考核激励提升工作绩效
第一节 中国人最应该重视考核/203
既要重视考成又要重视考绩/204
考核时考核者发挥主导作用/206
考核的原则和要避免的难题/211
第二节 考绩是考核的重要依据/215
考核是为了救人而不是害人/215
考核权所有者要有正确理念/219
考绩要有连续性以免有后患/222
并不是考绩好的人就能升迁/225
第三节 正确激励促进员工表现/228
中国人有能力未必肯表现/228
优选的激励就是自我激励/231
对不同阶层分别进行激励/233

第八章 协调沟通消除内外矛盾
第一节 所有管理活动都要求协调/243
中国人以让代争更显高明/243
一切通过协调求合理解决/249
第二节 协调的主要方法便是沟通/252
中国人难沟通存在九大弊端/253
难沟通更要掌握沟通的方法/258
中国人最擅长用不讲话来沟通/262

第九章 知人善任发挥优选人力管理
第一节 以人为主知人最重要/267
知人而不能善任就毫无意义/268
知人实属不易，必须用心修炼/274
知人先要知己，然后再去知彼/278
第二节 知人的目的在求适才适用/286
寻找人才要选择合适的途径/286
招聘要慎重选择真正的人才/288
聘用人才后要做到适才适用/294
第三节 知人善任才能人人尽其才/297
知人善任，目的是得人又得心/297
员工跳槽，关键在于找准原因/302

第十章 时常自省才能成就未来
第一节 人人修己才能创长青基业/313
忧患意识和企业伦理不可少/313
企业管理是修己安人的过程/316
第二节 时常自省才能成为好老板/325
好老板没有固定的参考标准/325
好的管理者应该避免的症状/328

     中国人不能管，中国人喜欢自动，那有没有一套管理方法适合中国人的这种需求呢？目标管理就是优选的方法。 早在 1954 年，美国人彼得?德鲁克就提出了目标管理，但是当时能够接受的人并不多。几年之后，另一位美国人道格拉斯?麦格雷戈提出企业的人性面理论，把人性和目标管理融合起来，注入了新的气息。我想，有了人性面以后，目标管理就会越来越符合中国人的个性。 我们的企业管理严格说起来是分两大派的：一派以工作为中心， 动不动就问你的工作做好没有，把人不当一回事；另外一派以人为中心，比较注重人的尊严，重视人的存在。换句话说，一个偏重于好好做事，另一个偏重于好好做人。很多人都陷入了这种二选一的陷阱—或者认为如果以工作为中心，就没有办法顾虑到人际关系，因此就笑那些只重视人际关系的人，工作一塌糊涂；或者认为既然重视人，难免会比较柔和，就会因为和谐而把时间耽误了，因此业绩恐怕就没有工作导向那么有效。 现在我们先来把这两种观点的缺失做一个比较。 以工作为中心的管理方法，有两个很明显的缺陷：其一是很容易走向官僚化；其二是很容易使员工失去工作意愿。 工作越系统化，就越造成专业化，而工作步骤、手续、流程等如果加以严格的规定，员工只会遵照规定去做事，组织就会越来越僵化，越来越官僚化。这样就把手段接近变成目的，原本是使大家很乐意工作，变成了为了工作而工作，失去了乐趣。如果我们只是要求员工工 作，而不重视其尊严，我们虽然也可以实施目标管理，设定目标，让员工照这样的目标去拼命，员工也能实现目标。但是，所有的员工都认为这是你的目标，不是他们的目标。他们遵照你规定的手续、规定的步骤去做，至于最后有没有实现目标，对他们来说无所谓。 过分地重视规定、步骤、程序，而使员工失去了乐趣，员工根本没有办法达成自己的意愿，越做就越不起劲儿。我想很多人的目标管理就是用这种方式来推行的，结果没有任何成效，变成形式化的目标管理。 另一种人很重视人际关系，他会听下属的诉苦，会帮助他们解决困难，但是对业绩的提升没有什么用处。 所以，过分强调人性管理，处处都摆出一副和事佬的样子，什么事情都让大家决定，这种气氛当然很和乐，可是业绩会下降。这种方式也很难推行目标管理。 可见，以人为中心，以工作为中心，都很难达成真正的目标管理。很多人口口声声说自己在实施目标管理，最后却没有收到效果，原因就在于此。 我们必须让员工能够在工作当中找到乐趣，能够专心工作，从工作的完成中得到满足感和成就感，这样才能够真正做到所谓的目标管理。所以我们要兼顾做人、做事两方面。只会做人，到最后就会降低绩效，目标也完不成；只会做事，最后很多人变得僵化，丧失了工作意愿，要完成任务恐怕也很难。 如何兼顾呢？用中国人能够接受的话就是，我们先要把人做好，然后再把事做好。这样的话，就可以实现我们的目标管理。在企业管理中，不妨把做好人当成做好事的基础，好好做人的目的是为了好好做事。我们之所以营造和谐的气氛，不是让大家在这里混日子，而是让大家在和谐的气氛中把工作切实做好，实现目标。