组织的未来 一个激发工作中每个人创造力的有效计划

· 张瑞敏、曾鸣等国内外20余位先锋企业高管、经济学家、学者力荐 · 以奋斗者为中心的全新管理变革路径 · 运用本书提出的管理原则，企业足以产生颠覆游戏规则的创新 · 提倡组织的重塑、工作环境的重塑，提供帮助企业解锁每个人创造力的行动计划 · 绘制新的蓝图，帮助组织把每份平常的工作变成更好的工作

大多数企业沉重的负累不是笨拙的运营模式，不是失效的商业模式，而是僵硬的管理模式。
管理模式的层级化、专门化、形式化和程式化损害了组织的适应性、创新性和员工的积极性。
为了激发工作中每个人创造力，企业必须投身全面管理变革。这种管理变革不能是自上而下的战略结果，也不能是执行运营规则或大量数据支持下的算法结果。它是新型组织模式带来的结果。这种组织模式赋权并培育每位员工，激励员工成为问题解决者和有商业头脑的决策者。
我们要反思组织为何会缺乏勇气、创造力和激情？我们又是怎样变得屈从于现实的？大型企业最致命的机能不足问题已经过于普遍。管理者亟须找到盈利和发展的新途径。我们可以选择创造新的组织环境，摆脱官僚主义的桎梏，帮助人们更好地完成工作，激发员工在工作中的创造力。
《组织的未来》绘制的是一幅新的蓝图，帮助组织把每份平常的工作变成更好的工作。提示组织反对工作的去技能化，提倡想方设法提升员工技能，反对低价值工作的外包，反对中层岗位终将全球化和自动化的假设，提倡组织的重塑、工作环境的重塑，激发每个人在工作中的创造力。为组织提供敏锐的洞察和实用的指导，提供帮助企业解锁每个人创造力的行动计划，实现组织韧性。

加里·哈默（Gary Hamel），伦敦商学院战略及国际管理教授。《财富》杂志称他为“商业战略管理的领路人”。哈默曾入选《华尔街日报》2008年评选的“全球100位有影响力的商业思想家”。哈默提出了许多突破性的观念，如战略意图、战略架构，以及商界耳熟能详的“核心竞争力”等，改变了许多知名企业的战略重心和战略内容。著有《管理的未来》。 米凯尔·贾尼尼（Michele Zanini）是管理实验室（Management Lab）的共同创办人。贾尼尼和加里·哈默一起帮助先锋组织实现更高的韧性，重塑工作环境的创新性和吸引力。贾尼尼曾在麦肯锡担任助理合伙人，领导组织、战略及金融服务工作。贾尼尼曾担任兰德公司工的政策分析师。贾尼尼毕业于哈佛大学肯尼迪政府学院和帕迪兰德研究生院。

推荐序张瑞敏/V
序言/Ⅸ
第一部分为人本主义辩护
重新审视官僚主义
1．接近的人/003
2．官僚主义的弊病/027
3．细算得失/051
第二部分实践中的人本主义
真的能做到无官僚主义吗？
4．纽柯：打造人，而非钢材/077
5．海尔：人人都是创客/101
第三部分人本主义原则
以人为中心的组织具有怎样的基因？
6．实践之上的原则/123
7．自主性的力量/131
8．市场的力量/147
9．英才机制的力量/165
10．社群的力量/189
11．开放的力量/213
12．试验的力量/241
13．矛盾的力量/255
第四部分通向人本主义之路
如何抵达？
14．米其林：起始步骤/283
15．从这里出发/305
16．实现规模化/327
附录A
官僚主义程度指数（BMI）调查/351
附录B
对官僚层级规模的估算/355
致谢/359
注释/363

     官僚主义的弊病 废除官僚主义，这是个难于上青天的可怕挑战。在开始之前，我们必须确信一点：实际上，第1章提到的各种组织失能都是官僚主义的罪愆。我们将在这一章历数官僚主义的罪状。官僚主义的典型特征——层级化的决策权、形式化的单位边界、专门化分工和标准化的操作规程——究竟是怎样破坏适应性、创新和工作积极性的？为什么必须废弃官僚主义？为什么说这是一场值得投身其中的事业？层级鲜明，目光短浅 随便找一个人，请他（她）画出所在组织的架构图。你准会看到似曾相识的、由线条和方框组成的金字塔。固定的指挥链是人类最经久不衰的社会结构之一。它简单、可扩展，似乎可以超脱时间而较为存在。 人们很容易相信一点：如果没有自上而下的权力结构，大规模的人类活动就不可能出现。统一的指挥确保了清晰的方向。明确的权力系统把模糊性降到了大力度优惠。层级分布的决策权实现了权力和能力的一致性。如果没有了正式的等级制度，天下大乱的无政府状态就会出现。不是吗？也许不是。 以ATI。AS项目为例，它是组成“大型强子对撞机”的4个研究项目之一。该项目致力于揭开宇宙最深层的奥秘，它开始于1992年，共有来自180个国家的3000多名科学家参与其中。ATLAS团队为此搭建了人类历史上最复杂精妙的机器设备——一架高45米、长25米的巨型粒子探测器，这台机器由1000多万个零件组成，安装在一个风光旖旎的瑞士村庄的地下。 项目一开始，如何建立恰当的组织设计让ATLAS联盟大伤脑筋。一方面，考虑到工作的独特性，设计和开发工作不得不细分为多个适合小团队的子项目。另一方面，必须保证几百个子系统无缝对接。这确实让人进退两难。尽管自主式团队会在创造性解决问题方面表现出色，但是它们很难做到高水平的协作。相比之下，集中化的组织也许在系统集成方面表现优异，但会被大量需要解决的、前所未见的问题压垮。而自上而下的组织结构势必遭到思想自由、精神独立的科学家的抵制。项目的成功须臾离不开这些科学家的专业知识。 联盟最终采用了一种自下而上的结构，它主要依赖于同侪协作，而不是由高级项目经理组成的领导者队伍。每个子系统都建有自己的委员会，它们由参与该方面项目工作的所有科学家组成。这些委员会的协商工作是公开的、合议式的，但也可能是非常激烈的。如果出现僵局，意见相左的两个团队会在同事的见证下展开辩论，并由同事为他们心中的很好选择投票。在出现跨系统问题时，人们会召集临时工作组，讨论解决方案。例如，当主探测磁体需要更大的空间，从而挤占了其他设备的空间时，一个特别的工作组被召集起来，以研究应变方法。在整个项目进行期间，子系统的各个委员会会实时发布进展信息，鼓励相关专家在线提出意见。战略层面的工作由协作委员会负责重大决策。每个参与项目的机构在委员会里有一个席位，决策需要得到2／3的多数人同意才能通过。ATLAS探测器的建成需要无与伦比的领导力和创造力。它最不需要的就是权力金字塔。ATLAS联盟中的任何人都没有权力发号施令。这里只有同事，没有上下级。尽管如此，ATLAS探测器还是在预定时间和预算范围内被按时完成了。，在组织遇到大量新问题时，自上而下式的结构就可能成为一个瓶颈。随着问题的升级，越来越多的问题会堆积在高层领导者的门口，而高层领导者通常缺乏足够的经验和能力做出明智而迅速的决聚。久而久之，积压的问题越来越多，决策的速度就会越来越慢。由比可见，层级化是速度的大敌。 P27-29