为什么精英都是动机控

1. 精英掌握了支配心理动机运转的法则，自然在职场游刃有余！ 深藏内心的心理动机，可以解释人类一切合理或不合理的行为。因为洞悉了动机，精英学会了更聪明的思考和行动方式。掌握支配心理动机运转的法则，就掌握了驱使别人或自己做事的关键所在，人际交涉、任务达标、重要决策、领导团队自然更顺畅和高效。 2. 日本“东洋经济在线”人气热评图书，累计销量已突破10万册。 日本“东洋经济在线”评出的日本畅销商务、经济书200强榜单中，本书名列前茅。日本亚马逊畅销书商业·经济分类榜单中，本书稳居前列。在日本各大实体书店实用类图书中榜上有名，并在店内有大幅广告牌呈现。 3. 作者在日本受到广泛关注，是行为心理学的研究者和潜能训练大师，师从世界潜能激励大师安东尼·罗宾并获颁杰出训练师称号。 作者出国师从世界知名激励大师东尼?罗宾斯（Tony Robbins），回国后将其所学用于工作中，并将心理学与东方哲学结合应用，逐渐发展出自己独有的理论方法，创办了Open Platform株式会社。他的训练课程吸引了大批听众，受到上市公司经营者、畅销作家等社会各阶层的支持与肯定。在日本的研讨会举办了上千次，电子杂志订阅人数高达46871人。 4. 本书为“精英控”系列全新作品，为职场人士提供实用好用的心理学知识。 本书精选斯坦福大学、哈佛大学、哥伦比亚大学、普林斯顿大学等众多一流研究机构的100个心理·行动实验，日本潜能训练大师池田贵将，将之与日常生活和商务实践结合进行解读。职场中诸多看似无解的问题，只要我们能了解支配心理动机运转的法则，就可以恍然大悟，只要把握住“动机”这个关键，就能顺利做好一切。

精英都是动机控！ 掌握支配心理动机运转的法则，就掌握了驱使别人或自己做事的关键。精英之所以在职场游刃有余，是因为他们掌握了“动机”这个强有力的武器。 日本潜能训练大师池田贵将精选斯坦福大学、哈佛大学、哥伦比亚大学、普林斯顿大学等众多一流研究机构的100个心理动机实验，将之与日常生活和商务实践结合进行解读，探究出人类行为的共通法则。掌握了人心的情感偏向和行为动机，做任何事都能精准到位，凡事都有想要的结果！ ● 目标梯度效应，让人感觉目标越近，动机越强； ● 细分战略则要求，减少必要动作的数量使行动加快，增加必要动作的数量使行动变慢； ● 前景理论关注的是，得与失的不同视角，先说哪一个，能影响对方的选择； ● 纠结会导致丧失机会成本，当难以做出取舍时，就强制性减少选项； ● 敏锐捕捉六种需求，投其所好，表现自然更加得体，更能打动人； ● 不要受制于聚光灯效应，应当放弃过度的自我意识，给自己安排“冒险日”。 ………… 掌握人类的行为动机，交涉、达标、决策、销售一出手就精准到位。

［日］池田贵将 Open Platform株式会社董事长。领导力、行为心理学研究者，潜能训练大师，畅销书作家。 毕业于日本早稻田大学。曾赴美留学，师从世界潜能激励大师安东尼·罗宾并获颁感谢状，被认定为杰出训练师。归国后，池田贵将致力于将自己在美国所学知识应用于日本的商业实践中，并将美国的经验与东洋哲学进行了整合，开发出一套激发潜能的独特方法。他的训练课程吸引了大批听众，受到上市公司经营者、畅销作家等社会各阶层的支持与肯定。 译者： 郭勇 日文译者，自由职业者。译作有《为什么精英都是时间控》《心理学玩的小技巧》《每天懂一点行为心理学》等。

第1 章 行动更有劲 01 | 目标梯度效应 02 | 糖果的效果 03 | 消费预期 04 | 自问的力量 05 | 心态 06 | 激发内在动机 07 | 细分战略 08 | 同步状态 09 | 课题的妥当性 10 | 证明型与学习型 专栏 心怀“6 种需求”，理解别人的行为 11 | 亲近效应 12 | 罚金与报酬 13 | 学习动机 14 | 心理的阻力 第2章 带人更轻松 15 | 转移焦点 16 | 启动效应 17 | 特异性信用 18 | 集体无知 19 | 棉花糖实验 20 | 角色的力量 21 | 道德行为 22 | 同类相斥 23 | 脱离道德准则 24 | 自信过度造成的偏差 专栏 站在对方的视角感受痛苦与快感 25 | 社会贡献 26 | 学习性无力感 27 | 无意识的适应 28 | 遗传与环境 29 | 人格保护 第3章 达标更快速 30 | 目标设定理论 31 | 非竞争性报酬 32 | 罗伯斯山洞实验 33 | 意外的运气 34 | 社会性偷懒 35 | 截止时间细分法 36 | 对行为进行思考 37 | 悲观性战略 38 | 妥当性逻辑 专栏 设定目标的时候再放松一点 39 | 计划的误差 40 | 自己的事情和别人的事情 41 | 点和领域 42 | 目标与持久力 第4 章 决策更精准 43 | 前景理论 44 | 情报的偏差 45 | 体验中的自己与记忆中的自己 46 | 情报处理的特性 47 | 错误共识效应 48 | 诱饵效应 49 | 计划与诱惑 50 | 被引导的服从 51 | 创造性的不可思议之处 52 | 机会成本 53 | 无意识的模式认知 54 | 头脑风暴 专栏 看准想要的结果，增加行动的次数 55 | 价格与价值 56 | 领袖气质 57 | 成长 58 | 印象与本质 第5 章 人际更顺畅 59 | 回报性原理 60 | 模仿效应 61 | 多路并进 62 | 开头效应 63 | 聚光灯效应 64 | 阶段性要求 65 | 好奇心的功效 66 | 换位思考 专栏 接近忽略自己，主动关注对方 67 | 透明性的错觉 68 | 一贯性原理 第6 章 工作更专注 69 | 迟到的影响 70 | 感情转换 71 | 自制力的消耗 72 | 控制感情 73 | 姿势的力量 74 | 分析过度也是一种“病” 75 | 交替练习 76 | 同调压力 77 | 控制欲 78 | 理想与行动 专栏 给“忙碌”这个词重新下一个定义 79 | 果酱法则 80 | 学习障碍 81 | 创造性练习 82 | 感情表现 83 | 联想网络 84 | 原型 第7 章 思考更周密 85 | 反证询问法 86 | 批判者的智慧 87 | 避免损失 88 | 魔力思考 89 | 简单化 90 | 内克尔立方体 91 | 压力的传导 92 | 记忆的替换 93 | 客观地看待问题 94 | 变化容易被忽视 95 | 伪阳性和伪阴性 专栏 将目的用语言表达出来，重新审视这个世界 96 | 请求与理由 97 | 先见性的智慧 98 | 权威人士的指示 99 | 观察与人性 100 | 转换视角 尾声

    前景理论 得与失的不同视角 研究人员让受验者扮演一名大型汽车企业的高级管理人员。假设企业面临经济危机，有可能损失3个工厂和6000名员工。让受验者在下列计划中选择一个。 情况1 计划A 3个工厂中有一个工厂以及2000名员工可以“获救”，得以保留。 计划B 拯救3个工厂以及全部6000名员工的概率为三分之一， 但是，接近无法拯救的概率为三分之二。 结果，80%的人选择了计划A。 情况2 计划A 必定失去3个工厂中的两个以及4000名员工。 计划B 失去3个工厂以及全部6000名员工的概率为三分之二， 但是，拯救所有工厂和员工的概率为三分之一。 结果，82%的人选择了计划B。 也就是说，得，还是失，我们先说哪一个，就能影响对方的选择。 该选哪一个呢？当我们面临一个选择的时候，选择的倾向并不是一成不变的。 这个时候，根据我们关注点的不同，选择的倾向也会发生变化。 当人的关注点在“我能得到什么”的时候，做决定就容易避免有风险的选项。 而当人的关注点在“我将失去什么”的时候，因为是为了尽量减少损失，所以多少冒一点风险也没关系。 前面实验中的情况，没有哪一个选项是绝对正确的。面对类似情况的时候，最重要的是找到自己想要去的方向，也就是一个“出口”。 我们做一项工作，如果已经投入了大量时间、花了很多资金、付出了很多精力、涉及很多人、反复出现了很多次错误又纠正……这个时候，我们就容易执着于其中而不愿放弃。 当我们想到这项工作可能带来的利益时，即使工作和自己当初想象的不太一样，也不会轻易放手。 但是，在做与自己想象的不太一样的工作时，也会损失一些东西，比如别人对自己的信任感、自己的自尊心等。考虑到这一点，也许您就应该想一想，是可能得到的利益重要，还是已经付出的辛苦重要，然后再决定是继续还是放弃。 “已经付出的努力”重要还是“工作成果带来的利益”重要，在思考这个问题的过程中，也许您就能发现自己做这项工作真正的、最终的目的。 做一项工作，应该从得与失两方面去考虑，然后再做决定。 情报的偏差 听取双方的信息 研究人员将受验者分成三组，分别让他们对一场诉讼进行判断。 A组受验者 只听被告方律师的讲述。 B组受验者 只听原告方律师的讲述。 C组受验者 听取原被告双方律师的讲述。 结果 A组受验者大多数认为被告方是正确的。 B组受验者大多数认为原告方是正确的。 C组受验者与前两组相比，C组受验者中敢于充满自信地说哪一方是正确的人很少。 （参考：心理学家 阿莫斯·特沃斯基等人的实验） 也就是说掌握的情报越多，做判断时越不容易出现偏差。 职场是一个很复杂的地方，因为每个人的价值观、道德观都不一样。哪些是好的、哪些是坏的；哪些值得珍惜、哪些应该舍弃，每个人都有不同的看法。 所以，在工作中也常会出现意见无法统一的情况。 当一个团队中出现多种意见的时候，那么团队领导者到底该怎么办呢？ 说实话，并没有一定之规。我只有一句话奉劝领导者：“不要在心中评判团队成员的意见。” 如果领导者在心中评判别人的意见，那么从那一瞬间起，领导者就失去了对别人的影响力。 即使团队成员的意见和自己头脑中设想的图景不符，也没关系，也不要进行评判。只需问一句：“你的理由是什么？”“为什么？”“你觉得怎么做更好？”然后倾听他们的诉说。 像这样不加判断的倾听，可以让团队成员说出自己的心里话。听得越多，领导者应该越无法判断哪种意见更正确，但这样正好。 领导者在倾听的过程中，可能会觉得每种意见都不错、都挺正确，这样优选。此时，领导者没有必要下结论，只需静待大家的讨论，让团队成员得出最终结论。领导者带上耳朵倾听就够了。 团队领导者不要急于做决定，只听取成员的意见就行了。