组织发展核能

人力资源发展日新月异，近年来随着人力资源“三支柱”理念的提出，有关COE、HRBP、SSC 逐渐从理论走向了现实。在人力资源“三支柱”的内容COE、HRBP、SSC中，COE是未来HR的进化趋势，它终将颠覆和取代HRD，重塑HR业务。在COE的框架下，OD、TD已经在实践中炙手可热，但是国内能够系统介绍和权威解读这部门内容的图书几乎没有，而国外引进来的图书却因学术性强和翻译的晦涩，让很多期待了解和学习相关知识的HR很痛苦。市面上各种各样的培训可以看出读者对这块知识的渴求和市场的前景。本书将系统介绍：OD、TD、LD、C&B和OC的全部内容。

第一章COE：HR的高薪战队都有谁？
目前，组织发展（即OD）是当之无愧的热门职位，频繁地出现在各大招聘网站。根据各大线上招聘渠道的不接近统计，目前全国范围内共有200个年薪在50万-100万元的OD相关岗位的需求。很多人也注意到，在相似类型的岗位中，OC、TD的招聘需求也不少。那么，问题来了，OD、OC、TD、C&B、LD究竟是什么？
第一节OD、OC、TD、C&B、LD的含义/003
第二节集团HR：开始转型的COE/009
第三节COE的价值方向：以价值要素驱动业务/016
第四节【案例】腾讯的COE，十年磨一剑/020
第二章OD：系统性思考企业资源
企业管理者若能够不断系统地思考企业的发展，面对市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异时，就仍能推进企业继续向前发展。OD作为企业发展的“排头兵”，需要经常不断地对组织现状进行调查、分析、判断，这样就可以及时发现薄弱环节、解决存在的问题，从而提高管理水平和应变能力。当下，一些“独角兽”企业，如阿里巴巴、腾讯、京东等非常注重自身的组织发展工作，让其庞大的组织健康、持续地发展。
第一节OD概论/039
第二节组织设计：有意识协调的活动系统/045
第三节【案例】AC集团组织设计案例/051
第四节行动探询：组织的可持续性发展/062
第五节组织发展模型：ARM/ODP/069
第三章TD：企业竞争优势源泉
全球化、新型科技以及不断变化的员工期望值使得我们的工作场所经历着持续快速的变化。以职能为划分依据的运营模块界限逐渐模糊，传统的组织架构正在扁平化。几十年前的人才管理与人才发展还是泾渭分明的两个职能，而今天，高层领导们已经日渐发现将其合二为一的价值——只有这样才能对员工绩效和组织绩效产生优选的影响。
第一节TD的三大要点计划/077
第二节人才盘点：创造人才驱动模式/084
第三节任职资格/095
第四章LD：企业持久领先的力量
对于企业来说，其根本目的在于发展，而发展的首要任务是找到企业的源能。对于企业来说，其根本的源能又体现在哪些方面？有的人认为这源于发展方向的选择，也有人认为源能就是企业价值观的构建。实际上，企业发展的源能来源于企业内部的创新和团队成员的学习能力，它们是大多数企业的“圣杯”。然而，创新和学习要成为企业发展的源能，就须有正确的企业价值观、战略和完善的管理系统。只有这样，企业和员工才能保持轨道统一，发挥优选势能。
第一节突破瓶颈：学习发展助力企业发展/105
第二节学习发展原动力：培训方式与培训内容的创新/134
第三节【案例】京东培训/141
第四节智能学习生态圈：学习发展的终极目标/147
第五节【案例】华为的学习型组织构建/158
第五章C&B：用薪酬福利撬动企业战略
在企业管理中，如何让薪酬更好地发挥杠杆作用是一个比较宏观的话题。薪酬体系的设计是一项系统性和专业性很强的工作。要想让薪酬管理发挥杠杆作用，首先应当明确“杠杆”要撬动的是什么，即根据企业的战略目标确定公司在当前阶段希望重点激励的是什么。
第一节从Payroll到C&B/165
第二节C&B成长的四个阶段/168
第三节C&B六大策略/175
第四节C&B薪酬调整模型：4C体系化调薪/181
第五节【案例】海尔C&B钻石模型（全面的薪酬福利体系）/189
第六节C&B的客户角色转换：从雇员到合伙人/199
第六章OC：从墙面到地面，从理念到行为
OC（组织文化）能够帮助企业建立长期发展需要的DNA、体系化沉淀OC产品、打造文化特性和固化的品牌形象。OC的主要任务是根据业务特点和人群特性策划、组织大型文化项目；基于业务战略与人力资源策略搭建文化场景，给企业提供必要的、与业务相配套的文化产品。
第一节OC模型分析/207
第二节【案例】海尔企业文化丹尼森模型分析/235
第三节OC实施保障措施/239
第四节【案例】奈飞文化手册/252