华为绩效管理法

华为为什么能从2万元起家做到营业额3900亿元？从一个籍籍无名的小企业做到世界500强？这其中不得不提的功臣就是它的绩效管理系统。华为的绩效管理非常有特点，也是构建华为管理系统的基础。
《华为绩效管理法》作者汪廷云通过对华为绩效管理的系统研究，结合本人在华为工作时的实际经历，更综合了多年的绩效管理培训经验，使本书极具针对性和实用性，为读者朋友呈现出了具有华为特色的绩效管理全貌，让华为的绩效管理看得懂、学得会。

汪廷云，四川大学硕士，资深讲师，中国管理科学研究院学术委员会特约研究员，企业流程再造与人力资源管理体系咨询实战派专家，深圳贝森管理咨询机构执行董事、咨询总监，深圳清华大学研究院特邀讲师，香港科技大学深圳研究院特邀讲师，武汉大学社会科学部特邀公文档案讲师，多家上市公司常年顾问，广东劳动关系与人力资源协会副会长。18年知名企业中高层管理的实战经历，1998年入职华为人力资源部门，参与华为任职资格管理体系建设开发工作，参与产品部研发流程优化并担任项目秘书；2001年起，先后负责华为产品线人力资源管理、美洲区干部管理、成研所人力资源管理工作。主讲课程：《任职资格管理与员工能力体系构建》《非上市公司股权激励》《HRBP构建与人力资源转型》《基于岗位能力的薪酬激励体系设计》《解密华为管理之道》《打造流程型组织》《高效会议管理实务》等。

第一章 绩效管理：华为屹立不倒的“第二面墙”
缔造高素质、高团结的队伍是华为绩效管理的目的
打破部门绩效墙、优化组织团队绩效
华为绩效管理六字箴言：公平、公正、公开
绩效管理体系的科学性最重要
华为绩效管理是建立在价值链之上的
看不一样的华为绩效“铁三角”模式
第二章 绩效目标：自我定位和整体定位结合的华为式绩效
明确目标：每个华为人都有短期绩效目标
长远战略：长远目标是华为人长久的绩效追求
自我定位：华为人对业务、对岗位的梳理和定位很严谨
绩效承诺：个人定位与周边部门协调落实业绩承诺
第三章 绩效工具：华为关键绩效指标执行“明智原则”
基本法：《华为基本法》是华为绩效管理的根本大法
绩效指标表：各个岗位绩效指标按照绩效表来执行
培训指标：员工按照管理培训指标走
团队工具：华为的绩效是团队的绩效
业绩增长指标：华为人说达不到那个点就不要停
第四章 绩效监督：华为的管控实现“全面覆盖”
设立监督点：华为管理层根据被考核者的承诺设监督点
公平监督：不只员工被监督，管理者也“逃不掉”
互相监督：监督也是绩效的一部分
细节监督：华为的绩效监督细致入微
反向监督：华为员工也可以写高层的“报告”
第五章 绩效考核：华为式“三分”考核立公正
考核内容：能力、业绩、适应力、潜能
整齐考核：统一PBC模板，统一考核周期
分层考核：华为高层到基层的公平考核制度
业绩考核：华为合理划分等级选项进行绩效考核
客户满意度考核：满意度×权重=华为统计考核结果
第六章 绩效沟通：华为的“角色扮演”超高效
咖啡沟通：华为坚持营造良好沟通氛围
跨部门沟通，调动资源完成绩效工作
管理者积极主动，扮演好角色
问题沟通，快速完成任务量
任务沟通，华为人工作前必须明确自己的任务
第七章 绩效反馈：找到问题根源才能提高绩效
反馈面谈：告知考评结果并指出不足
面谈隐私：过程不涉及与第三者对比
肯定员工：绩效结果再差华为也不会让你“难堪”
逐一对待：华为针对不同员工的绩效不同对待
专业反馈：华为的反馈只是就事论事
第八章 绩效辅导：华为的辅导和调整是团队协作的结果
团队调整：这是华为与其他企业绩效辅导优选的不同
追根究底：华为人认为绩效差一定有原因
以身示范：华为中高层善于将自己打造成学习榜样
跟进到位：找到方法后管理者与员工一起实施
末位淘汰：辅导的最后一枚棋子
第九章 绩效激励：华为的做法是“把钱分好”
激励法则：“力出一孔，利出一孔”
工资推任务：先给员工一个“工资包”，再推任务
华为激励：减员、增效、加薪
以人为本：实现人均毛利100万元的目标
股份激励：分给员工股份是华为绩效薪酬的一大特色
物质激励：华为奉行“知本主义”的物质激励
精神激励：华为式晋升、文化、绩效信息激励