如何搞定难相处的人

  

《如何搞定难相处的人》是一本实用的社会心理学方面的书。人们在生活中都遇到过这样一类人：他们不合群，爱责怪他人，易怒，极具攻击性，从不安分，不信守承诺或者总爱曲解他人。这些让人头疼的行为背后都隐藏着什么？我们如何才能搞定这些难相处的人呢？卡伦·左勒从心理学角度解释了这些现象背后的原因，并为读者提供了详细的应对策略，使人们不再受累于这些负能量。

  

第一章难以相处难在哪里/1
所有问题都源于视角/3
两个安全护栏：理解与行动/8
建立与构造/11
把握——一切尽在掌控中？/14
第二章个性的那些事儿/17
人人平等但人人不同/20
个人的故乡/36
特别情况：群居动物、火山脾气型人、完美主义者
和特殊情况/44
喋喋不休的、吹毛求疵的和自以为是的人/55
第三章怎么建立关系/63
关系层次/65
游戏规则/67
地位/72
关系中的信任与权利行使/86
反抗/91
尽早识别预警信号/95
彩虹还是雷雨/100
第四章冲突心理学/105
典型冲突/112
升级/117
冲突中的关系模式/125
加油还是刹车/127
愤怒/137
心理助燃剂/144
冲突预防/148
行为模式的改变/152
第五章内在建设/155
“内在团队”/157
内在矛盾/160
困难交往中的典型队员/161
帮助小组/169
内在团队成员的新建、引入和发展/174
内在讨厌鬼/184
第六章定义并捍卫自己的游戏场地/187
侦查场地/189
认识内部的和外部的界限/193
你的决定/196
解释性谈话/197
谈话中的陷阱/203
总结：两种解决方案/205
第七章工具箱/209
保镖的工具/210
和难相处的人交往的10个小窍门/223
第八章对时代精神的批判性思考/229
社会环境中的困难行为/231
管理层的特别责任/235
结束语239
参考文献242

     第一章 难以相处难在哪里 是否真的存在难相处的人呢？这个问题的答案即是和否！确实存在从一开始就很困难的相处过程。有的人不由分说就与人为敌，不信任别人，总是闷闷不乐的，喜欢贬低别人或者骄傲自大。这种情况背后可能有一些个人原因——他也许刚经历了糟糕的一天或者正承受着压力。也有可能是因为这个家伙无关时间、地点和人，就爱不停地与人交恶。此外，还有一种可能性，那就是原因在于你，你本人就是造成他如此行为的原因，比如你唤起了他内心里关于另一个人的消极想法、情绪或回忆（这些时常在无意识的情况下发生）。最后，这些都可以由人与人之间相互的“化学反应”造成，因为有时候人们真的会“气味不投”，一场交往也可能从一开始就出师不利。有的时候一场交往甚至在还未真正开始的时候就已隐患重重。 如果一个对己对人都产生痛苦的行为不是由当时的情境，比如一次危机或者一次冲突引起的，而当事人又固执己见并不想改变自己，那么我们就可以认为，他是一个难相处的人。与他人意见不合时就愤怒相向（“也只有你才会这么蠢笨！”）可能是强烈的情绪压力所导致的一次不幸失误。 但如果当事人面对每一次的冲突情况（对同事、邻居、自己的家人）几乎都是如此，那么与具体的环境无关，这样的攻击性在他的日常交往中就是一种固定行为方式。 遇到这样难相处的家伙绕道而行是最简单也是最快捷的办法，尤其是在交往过程很短暂的情况下。一种很管用的方法是，把这种人当作某种你必须经历的自然现象，比如当你准备出门的时候忽然下雨了，比起咒骂雨天来说，穿上雨衣肯定要有用得多。 除了这些“客观存在的”难相处的家伙，我们更多地会遇到这样的人，当他们不接受或者不在同一程度上接受你的观点时，你觉得他们是难以相处的。你对一种行为方式是否困难、是否有问题的判断，取决于你个人的需求、价值、恐惧、目的和喜好。面对一次傲慢的蔑视我会怒火中烧（我不一定是蔑视的直接接收人），但换作你，或许只认为这是一个不恰当的行为，而你并不想多关注什么。那么有问题的人是谁呢？我自己吗？还是那个行为傲慢的人？ 其实一种行为或者一段关系并不都是从一开始就很困难。开头顺利的关系，也有可能因为持续的紧张或者冲突慢慢往消极的方向发展。曾经最要好的朋友、合作伙伴、兄弟姐妹或者邻居也有可能会变成尖酸刻薄的敌人。本书就是为了这一切令人头疼的交往而著。我想给你们提供能够改善个人情况的工具箱。其中包括：如果你想要为了一段关系的改善而投入，你该如何搭建桥梁；以及如果你觉得你该保护自己并替自己辩护，你该如何划清界限。 所有问题都源于视角 当我们开始从事与人性和人际相关的工作时，我们就已经离开了客观真实性和专享性的范畴，而进入了一个充满主观性和相互作用的混乱世界。每个人都生活在自己的世界里，按照自己的方式去感知和理解一切，凭个人经验来做自认为有逻辑、有意义的事。但这并不意味着别人也会认同你的做法，甚至不意味着，别人会理解你的做法。 案例：梅小姐在一个寄宿学校担任了四年负责人，主管了四年该学校压力管理课题的组织和实施工作，对这个课题她心里有着特别的热情，所以当她的上司出于工作结构的调整中断了她的合同，并把她的工作安排给一个年轻的女同事时，她很受打击。梅期待着，那位女同事会考虑到她的工作经验，至少来问问她的意见，毕竟自己对这个课题已经有了数年的研究，怎么也算得上是位专家了。然而那位女同事并未如梅所愿，她甚至修改了之前久经考验的计划纲领，还想通过对该课题进行私人评分来证明自己。梅小姐既愤怒又伤心，还很生气。当她问那位女同事下一次压力管理活动的邀请函为什么还没有发送时，矛盾便爆发了。梅给这位女同事写了一封尖锐有力的电子邮件，批评她组织工作上的疏忽，并提出，她——梅小姐，临时决定接管邀请函的发送工作，借此对问题进行及时补救。 正当梅小姐以为女同事会对她的“出手相救”感恩的时候，女同事却愤怒不已，在她看来梅小姐这次的行为接近就是擅自干涉她的工作。她觉得自己被无视了、被冒犯了，生气得不行。两个女人之间爆发了争吵，之后的一整个星期里，她们彼此都没有说话，但是跟别人说起对方的时候却更多了。 在这个案例中，谁才是那个难相处的人呢？从双方在相互交往中具体行为的碰撞来看，她们对对方而言都是那个难相处的人。 从这个案例中我们可以看出，矛盾的产生源于诸多因素：上司对工作进行重新分配时应该有更好的准备，他应该更好地说明原因，事情自然会水到渠成，从而避免那些怨怼情绪的产生。梅小姐呢，也该更好地考虑一下自己的行为，比起不由分说就从女同事那里把工作接管到自己手里，更好的做法是把自己能做的事情作为参考提供给同事。新来的女同事则应该对梅小姐的做法给出适当的回应：“我知道，一直以来您在压力管理方面的组织和实施工作都非常成功。我刚开始接手这项工作，