敏捷组织 如何建立一个创新、可持续、柔性的组织(原书第2版)

鉴于当今严峻的变革形势，组织不仅需要创新，还要能迅速有效地制定并执行战略。其中的关键就在于组织具有敏捷性，即具备一系列能够帮助组织快速适应变化环境的能力。同时，如果组织既要长期保持增长优势，又要在增长中吸引优秀员工参与，那么具有弹性就变得至关重要。敏捷组织关注的是如何在个人、团队和组织层面上建立敏捷性和弹性。本书利用了大量的研究成果，包括管理、人力资源和组织发展（OD）等方面专业人士的经验与经历，告诉人们如何让“不可能的事”成为可能，从而使组织能在可持续性中保持敏捷性，提高员工的参与度和弹性，以适应快速变化的环境。敏捷组织展示了近期新的思想——新的组织模式，突破性的主题和案例研究，以阐明组织如何应对不确定性带来的挑战。本书提供了很多有用的清单和实践指南，为那些想帮助组织转型和创建敏捷组织的高层领导、管理人员、人力资源专家和组织发展专家提供了一套详细的操作指引。

推荐序
译者序
致谢
绪论
第1章组织为什么要敏捷/1
某敏捷企业的案例/2
什么是组织的敏捷性/4
每个组织都需要变得“敏捷”吗/7
驱动敏捷的力量/8
敏捷弹性/17
注释/20
第2章为什么敏捷性和弹性如此难以捉摸/23
敏捷理论的演变/25
敏捷理论的兴起/26
什么增加了组织的复杂性/27
实施差距/34
组织文化/36
忽视变革中的人性因素/37
人才短缺/40
注释/42
第3章弹性敏捷组织/46
敏捷企业的素质和能力/48
弹性敏捷组织模型/53
敏捷实施/57
敏捷联系/60
敏捷人力实践/61
注释/64
第4章敏捷战略制定/67
挑战的规模/68
复杂环境下的战略性领导/71
领导战略决策的过程/75
密切关注客户/81
成本管理/84
实现敏捷性的标杆管理/86
有效治理和风险管理/89
注释/93
第5章敏捷实施/96
敏捷运营模型的要素/99
敏捷运营的探索/102
基于项目的工作方式/112
敏捷管理者：从控制者角色到教练角色的转变/118
注释/120
第6章敏捷联系/122
追求灵活性/123
工作联盟/131
建立联盟文化/139
注释/148
第7章敏捷组织设计/151
敏捷组织设计的需要/152
系统的授权方法/155
双元性组织/160
组织设计的新方法/161
敏捷的设计流程/170
注释/179
第8章敏捷人力实践/181
敏捷员工/183
战略性劳动力规划/185
人才管理/191
人岗匹配的正确方法/194
构建人才池增长战略/199
敏捷继任计划/205
注释/210
第9章人力资源在营造高绩效工作氛围中所扮演的角色/212
激发学习的实践/214
弹性工作/215
迈向敏捷绩效管理/216
注释/229
第10章培养员工敬业度和弹性/231
员工敬业度与绩效之间的联系/233
员工敬业度的含义/234
衡量员工敬业度/238
“敬业度”模型/240
新兴的心理契约/245
团队参与/246
在变革中保持参与/248
HR/OD如何帮助激发员工敬业度和幸福感/251
注释/255
第11章变革与转型/258
变革的类型/260
利益相关者参与/262
激励员工变革：拉力比推力更有效/265
转型管理/271
注释/275
第12章建立灵活可变的文化/277
文化能被改变吗/278
评估现状/281
拉力：“好”的定义/283
为变革积蓄情感能量/285
全民总动员/288
协同管理与领导/297
注释/300
第13章敏捷领导/302
为什么领导要基于价值观/304
从“我”到“我们”：建立共享型领导模式/308
如何开发敏捷领导力/322
注释/327
结论敏捷组织的十大关键主题/330

     第1章 组织为什么要敏捷 被复杂的战略变革所颠覆的企业日渐增多。在过去的几十年间，医疗保健、航空航天、制药、能源、零售、国防、广告、金融服务、零售和汽车等各行业的整个生态系统，在政治、文化、经济、技术和人口等各种推动变革步伐的因素影响下早已发生改变。这些力量是全球性的、影响深远的，它们不仅影响着组织运作的环境，还将重新定义企业今后需要做些什么才能竞争成功。 在上述因素中，尤其是技术进步，通过日益紧密的供应链，使成本和价格降低的速度要比以前快得多，预算和利润也比以前更为紧缩。公共部门机构也面临着越来越大的压力，要在预算减少的情况下取得出色的成果。随着监管的加强、公众态度的转变，以及公众对企业做法和结果的透明度要求越来越高，即使是以前的老牌机构也受到严格审查。 在目前的背景下，新的游戏规则正在形成，总有一部分企业会成为赢家，而很多企业会成为失败者。有关组织衰退的统计数据令人吃惊。德勤领先创新中心进行的研究表明，在过去的55年中，标准普尔500指数企业的平均寿命已经从61年下降到18年。此外，在特定行业失去领导地位的企业比例同期上升了39%。战略敏捷性成为组织成功适应变革所必须具备的基本能力。 在本章中，我们考虑： ·为什么组织敏捷性很重要？ ·什么是组织敏捷性？ ·什么推动着敏捷性的需求？ ·为什么组织弹性对敏捷性起着至关重要的平衡作用？ 某敏捷企业的案例 虽然目前的环境面临诸多挑战，但成功仍然是可能的。有效组织中心的研究发现，每个行业总有少数几家大公司的表现持续超越同行。这些公司有能力预测和响应事件，并且在解决问题和实施变革上做得比首席执行官们所谓的“模仿者”更好。尽管竞争环境引发重大的商业变化，但它们仍然保持着这种业绩优势。相比之下，柯达（Eastman Kodak）等一些公司，在采取应对市场发展变化的举措之前似乎等待了太长时间，因而最后只能通过缩减规模苦苦挣扎求生存；然而另一些企业，如亚马逊，面临同样的挑战，却能设法及时重塑自身以避免失败。亚马逊认识到了不断变化的市场趋势，将自身从基于网络的书商转变为在线零售平台，再转变为数字媒体中心，最后成为云计算领域的领导者。而且这种持续的变化是发生在亚马逊没有出现经营危机的情况下，这展现出其预测并适应变化的能力，而不是临危才被迫改变。 能够在变革中幸存下来的组织的共同特性是敏捷性。敏捷组织能够在复杂的环境中更好地发展，因为它们已经形成及早发现商机和威胁，并迅速实施变革的能力。敏捷组织不仅创造出新的产品和服务，还创造出全新的商业模式和创新的途径，从而为公司创造价值。 敏捷的回报是显著的。敏捷企业相对于行业内的其他组织表现出更高的商业价值。敏捷企业的每股收益高出29%，净利润率高出20%，资产回报率高出30%，收入增长率比同类企业高出8%。这并不奇怪，在经济学人智库2009年的一项重要研究中，绝大多数高管（88%）认为敏捷性是企业成功的关键，50%的高管认为组织敏捷性不仅是重要的，而且是一个关键的区别。尽管90%的经理和高管意识到他们所在的行业将或大或小地受到数字化趋势的冲击，但《麻省理工斯隆管理评论》和德勤2015年一项面向全球的调查显示，只有44%的管理人员认为他们的组织为应对这个即将到来的行业挑战做好了充分准备。 鉴于不断变化的环境，首席执行官认为，如果衡量企业高绩效的标准是盈利能力（以股东回报衡量），则不可能长期持续下去。他们认为资产回报率（ROA）是相比于股东总回报（TSR）或累积股东回报更有意义的衡量盈利能力的指标，也是管理有效性的更好的指标。这一衡量标准表明，敏捷企业的管理层从长远角度考虑问题，他们更关心的是投资于价值创造过程，而不是只关注于产生短期股东价值。 什么是组织的敏捷性 敏捷性是一个可以采取多种形式的复杂概念。它能捕捉一个组织开发和快速应用灵活性、敏捷性及动态性的能力。最初在20世纪90年代时，敏捷理论与软件开发、精益生产、准时供应链和过程改进方法相联系，现在融合了复杂性科学，因而更广泛地涵盖了一个组织在不断变化的环境中做出反应，迅速适应和蓬勃发展的能力。 组织作为复杂的适应性人类系统 多年来，现代组织一直被认为是“机器”，其过程和产出能以可预见的方式加以控制。相比之下，一些在敏捷软件开发人员中形成思维的想法来自对复杂的适应性系统的研究，这些复杂的适应性系统认识到软件开发固有的不可预测的本质源于快速变化的竞争环境。从复杂性和人类系统的角度来看，组织是一个复杂的适应性系统。因此，我们要关注的不仅仅是一个组织做了什么，更要关注它是如何变得敏捷的。 与生物体一样，组织能够自我调节和做出改变来响应内外部变化，但支撑这些响应的规则和模式是复杂的。机械系统中因果之间的联系是清晰的线性关系，相比之下，在复杂的自适应系统中，存在多个