人才战略 CEO如何排兵布阵赢在终局

如何跨越战略和人才之间的鸿沟？如何从战略终局推导人才布局？《人才战略》是CEO的必修课！ 企业处于VUCA的动荡时代、ABCD的科技时代，面对的人才争夺战日益激烈，这要求企业的CEO精通人才战略和人才管理。本书正是一本写给CEO看的关于构建与实施人才战略的书。本书分为四个模块，共计八章，提出了包含终局思维、差异思维、体系思维、生态思维的人才战略4M模型，还阐述了一些公司的实践案例，为CEO提供了大量关于人才战略的新理念和方法论。

 

作者简介
赞誉
推荐序一 扎硬寨，打呆仗，成就他人（卢伟冰）
推荐序二 企业即人（谢坚）
推荐序三 CHO和CEO同频之道（谢克海）
前言
模块一人才战略的终局思维
第1章从战略终局看人才布局
战略大图：从终局看布局
战略金字塔：塔尖和塔基都是人
CEO最缺、成绩也最不好的一门课
人才充足率：重仓人才，重仓未来
人才战略和人力战略的逻辑区分是什么
如何加速提升人均效益
奈飞公司和张一鸣的“第四选择”
第二曲线背后的人才S曲线
小结一道选择题
第2章从战略盘点到人才盘点
马云在阿里最重要的两件大事
人才盘点的三大流派
人才盘点中CEO要深思的10类问题
战略引领型人才盘点的很好实践
人才盘点的四大误区
构建人才地图，提高人才充足率
人才循证：人才盘点的15个矩阵集
开展外部人才盘点，为人才去收购
模块二人才战略的差异思维
第3章影响战略成功的“关键少数”
人力资源规划里面不一定有战略
战略有高下之分，更有好坏之分
客户价值主张的三大类型
四季酒店一样的零售店：客户和员工
战略一致性：差异化战略，差异化人才
关键人才和重要人才有何区别
绩效波动性：绩效收益率曲线
迪士尼乐园的人才战略
2%岗位：影响战略成功的“关键少数”
人才战略规划：从优选化走向很优化
第4章超级竞争者的人才战略
从核心竞争力到组织能力的理论历程
把生命炼进自己的剑里
从战略地图到能力地图
将核心竞争力化育为员工行为
力出一孔的阈值效应
幂律分布：人才战略的4A模型
打破人才私有化，统调综效
驾驭明星员工的五大技巧
炸开人才金字塔塔尖，创建意义共鸣
附录4A对很好人才、明星员工的学术研究
模块三人才战略的体系思维
第5章人才发展、学习发展、组织发展
人才发展的要义：羊群效应的正负面
人才战略的另一种选择：Ⅱ型
学习发展的要义：两句中国古话
组织发展的要义：熵减
组织发展的两大隐喻：蜜蜂和刺猬
尼采的名言，华为的深渊
以LD推动OD：平滑变革的真谛
组织发展的现实指引：Zoomin，Zoomout
附录5AAT&T战略转型：人才大翻新
第6章构建一体化的人才管理体系
人才管理体系的七要素模型
从HR体系升级到人才管理体系
选对人永远是企业的头等大事
胜任力模型要和战略保持一致性
价值评价的活灵魂：活力曲线
干部管理：热力学第二定理
人才激励：5美元的伟大意义
飞轮效应：创造价值、评价价值和分配价值
4M模型：从战略地图到学习地图
评估本企业人才战略的成熟度
模块四人才战略的生态思维
第7章组织冰山和人才生态
战略决定组织，组织决定成败
组织冰山
腾讯的变革会不会撞上组织冰山
组织学习的真正意义是学会忘记
把“经验理论”悬挂起来
阿里大文娱的焦虑：新人新业务还是老人新业务
3H模型：从第一曲线到第三曲线
从园林到森林：差异化和多样化的人才生态
华为的探索：从一棵大树到一片森林
附录7A顺丰“四新”人才战略
第8章极客、蓝军和叛逆人才
你的企业中有“极客”吗
新业务领军人才的三大特质
70%的余承东和30%的张小龙
熔炉中的赤子态
大力发展叛逆人才
打造蓝军队伍：让自己人进攻自己
CEO应成为英雄之旅的“引路人”
附录A 战略罗盘模型和人才战略4M模型的一致性
附录B 人才战略四大思维下的CEO行动策略指引
致谢

     你的企业有一张战略大图吗？这是一个不为人知的商界秘密，即大多数企业都没有一张战略大图。整个企业没有一张战略大图，旗下的各个事业部、各个职能部门也无法有一张稍微详尽的战略地图。你没有战略大图，就意味着你的战略不够清晰明确，战略肯定以失败告终。更糟糕的是，这很可能说明你的企业从未有过战略。 假如你是一位将军，正率领部队进人一片陌生的地域，开辟一个新的战场。毫无疑问，你需要一张地图来标明重要的城镇、周边的地形、可利用的桥头堡。没有这些信息，你无法向部下传达你的作战方略。哈佛商学院有名教授卡普兰尖锐地指出：“许多高层主管恰恰就像没有作战地图的将军。当他们试图实施自己的战略时，往往没有向员工详细说明‘应该做什么’和‘为什么要做’。” 清晰的战略大图需要你深入思考并回答三个基本的战略命题：“我是谁”“去哪里”和“如何去”。这三个问题想清楚了，就标志着公司有了哲学思想，没有哲学思想的公司是没有境界的公司，没有境界的公司一定不可能有远大前程。 有了战略，一个团队便开始从“蒙着打”升级到“瞄着打”。认清了方向，就不怕路难；找对了路，就不怕路远。很好的战略领导者，需要把人们带往正确的航向，以简单有力的战略哲学唤醒人们的理想主义，感动他们的心，激发他们的行。 战略不是一个数，要实现100亿元的收入，这不是战略；战略也不是一个口号，比如要成为行业第一。战略不能仅仅回答“去哪里”，还要回答“如何去”。实现100亿元的收入和成为第一的路径是战略的重要内容。 华为很早就在《华为基本法》中描绘了战略大图，《华为基本法》第一条就清晰地概括了华为的战略大图：“为了使华为成为世界一流的设备供应商（去哪里），我们将永不进入信息服务业（用‘我不是谁’来清晰回答‘我是谁’）。我们以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要（如何去）。”华为早期的战略大图，从根本上解决了当时华为“战略清晰化和战略统一性”的难题。 与苹果和惠普一样，亚马逊也是从一个小车库起步的。在车库里，贝佐斯将他的“战略大图”写在了一张餐巾纸上。从1995年至今，亚马逊一直遵循着这张餐巾纸上写着的“战略大图”（具体参见我的另一本著作《战略罗盘》的第3章，其包括如何绘制更加详细的战略地图）。 战略的核心命题是回答“去哪里”和“如何去”，这彰显了战略是“面向未来”的，战略是现实对不远将来的美好邀约。战略不是“以过去推导未来”，战略是“以未来推导现在”。我们应该以未来的战略方向来决定现在该如何行动、如何取舍。正如阿里巴巴创始人马云所言：‘从终局看布局’是有战略，‘从布局看终局’是没战略！ 谷歌原董事长埃里克·施密特在《重新定义公司》一书中分享道：“正确的战略有一种美感，众人为了成功而集思广益。先想想看，5年后世界会是什么情形。5年后，许多市场中既有机遇也有陷阱，然后以此为基点，往前推算。”大道相通，谷歌的战略思维也是从终局看布局，以未来定义现在！ 战略金字塔：塔尖和塔基都是人 优秀的企业会先描绘一张战略大图，然后找到合适的人，推动整个组织向这个战略方向前进。管理大师吉姆·柯林斯在其《从优秀到很好》这部经典著作中讲到，很好的企业并非如此，其做法恰恰相反，那些CEO不是首先确定目的地，然后再把人们引向那里。 用很好CEO的经典话语来讲：“我真的不清楚应将这辆汽车驶往何处。但是有一点毋庸置疑，如果我们把合适的人请上车，让大家各就各位，让不合适的人下车，我们就可以确定如何将它开向某个很好之地。” 柯林斯将其概括为“先人后事”，这是企业从优秀到很好的八大原则之一，正确的方向没有正确的人重要。正如古人所云：为政之道，任人为先！ 联想创始人柳传志先生总结出了管理三要素：“建班子、定战略、带队伍”。宁高宁先生先后任华润、中粮和中化等大型企业集团的负责人，其心法、手法被提炼为“选CEO、组建团队、制定战略、运营管理、价值评价”五步组合论。 P3－5