变革的HR 从外到内的HR新模式

人力资源部门如何才能真正创造价值？真正的战略性业务伙伴，必须从“管理和专业视角”转变为“业务和经营视角”。业务和经营挑战，才是人力资源工作的真正起点。在过去的半个世纪里，尤里奇教授经历并见证了人力资源不同的发展阶段，以及专业HR角色的演化、发展和转型，作者在研究领域的战略前瞻性和与时俱进，在本书中有系统呈现。

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前言
致谢
第一篇 HR转型操作指南
第1章 HR转型简介
第2章 实施HR转型的原因
第3章 HR转型的成果
第4章 重新设计HR部门
第5章 HR转型的方法
第6章 提升HR专业人员的胜任力
第7章 HR转型的共同责任
第8章 启动HR转型
第二篇 HR转型案例研究
第9章 伟创力：从零做起，构建战略型HR组织
第10章 辉瑞：做小、创优、提速
第11章 英特尔：策略性向战略性HR的转型
第12章 武田制药北美公司：在快速发展的子公司里创造能力
参考文献

     第一篇 HR转型操作指南 第1章 HR转型简介 数年前，我们和几十位HR高管和学界同仁坐在一起谈论：企业所处的商业环境持续变化、充满挑战，在这种情况下，企业对HR部门的工作要求已经高于以往，HR部门应该如何应对？很多HR高管描述了他们曾面临的商业挑战，以及他们是如何转变工作方式以应对那些挑战的。学者则埋头辛苦地构建理论，研究这些HR高管所描述的崭新的业务过程。那时我们就意识到，在聆听他们感想的时候，从某种程度上我们也是直接或间接地参与了他们所在的企业、所在的行业正在进行的HR转型。在这其中的很多实际案例中，我们收获了关于HR高管在企业发展过程中是如何贡献价值这方面的第一手资料，也帮助他们探索HR转型的方法，以满足企业对HR工作不断提高的期望。我们和他们一起学习成长，明白什么可行，什么不可行。简而言之，我们有幸与他们合作，共同探讨和发展HR转型的理论，理顺其内在的逻辑和流程。 本书从何处来 本书总结概括了我们所学习到的HR转型的经验和教训。我们的经验并非闭门造车，而是在与那些兼具缜密思维与创新理念的HR高管的合作中所收获的。他们带领HR团队取得了非常有意义的进步，从而在支持企业业务发展方面做出了很大的贡献。我们从那些成功实现HR转型的公司中学习成功之道，转型已经为这些企业的长远发展创造了价值；同时，我们也会从失败的案例中学习，即使没能取得预期成果，也可以从中获取教训。本书探讨了HR转型的经验和教训，从理论（包括理念、原理和方法论）和实践（工具、过程和行动）两个方面阐述如何顺利进行HR转型。转型理论来自社会学、心理学、人类学、组织发展、系统论、高绩效团队和经济学等领域中有关变革的文献著作。这些学科向人们说明了实现大规模变革和个人变革的方式。当我们在几十个组织中应用这些理念后，就总结出了关于HR转型的理论和实践。没有理论支撑的实践只是个体特例的汇集，难以持续有效。因此，我们希望通过理论和实践的结合，帮助HR转型取得成效并持续发展。 本书面向的读者 HR专业人员：本书所展示的观点和案例主要针对HR专业人员。为确保HR的实践和功效能够匹配，并进一步驱动企业经营目标的实现，HR高管担负着日益艰巨的责任。为了履行HR领导的职责，他们需要积极参与企业的战略制定过程，由此设定HR转型的方向，确定聚焦于HR管理成果的流程，吸引员工积极参与执行，确保HR转型顺利启动，并且能够持续。HR专业人员需要知道HR转型有什么原则，那些总是抱怨无法和高层领导沟通的HR专业人员永远不会取得成功。相反，那些懂得并积极应用本书提出的转型原则的HR专业人员，则能为企业的发展创造更多的价值，并得到更好的职业发展。 业务管理者：本书的第二大读者群是业务管理者。越来越多的一线管理人员开始意识到人才、组织能力发展、战略执行和领导力等因素已经成为他们业务成功的关键因素，这些管理者希望HR能对以上问题提供有益的建议及实践方法。倘若业务管理者能够理解HR转型的原则，他们就能更有信心地认识到HR对企业成功具有非常重要的作用，也能帮助他们实现自己的业绩目标。 职能部门人员：本书的第三大读者群是职能部门的专业人员及领导者，包括IT部门、财务部、法务部等。这些部门和HR部门面临同样的挑战，即如何为企业创造价值。研究表明，HR转型原则很容易应用于这些职能部门，帮助这些部门在流程与实践上进行成功转型，最终实现帮助企业在日益复杂的经营环境中顺利应对各种挑战的目标。 本书的独特视角 成功的HR转型能够提升“人力资源”为企业创造的价值。这句话平淡无奇，但也正揭示了并非所有的变革都能获得成功。我们在举办HR专业人员转型工作坊时，常以这个问题开始：“你目前工作中面临的优选挑战是什么？”得到的回答可以归结为几个方面：提升HR工作成果（比如人才招聘、领导力培训、建立激励机制）、涉及业务领导者的问题（比如在会上有发言权，获取领导者支持）、HR工作日益强化的个人能力要求（比如时间管理、高强度任务管理）等。在大家纷纷认同这些HR专业人员所面对的无法避免的挑战后，我们特别指出，这些答案都是错误的。随后全场一片寂静。 简单来说，我们认为HR专业人员当今面临的优选挑战，是如何推动所在组织走向成功。 在企业里，“成功”通常意味着降低成本、提高市场份额、实现全球市场增长、开发新产品或服务等；在政府机构或非营利性组织中，“成功”则意味着提供优质服务，实现由外部环境决定的必须实现的目标，满足社会的需要，降低预算运营。我们认为，HR专业人员往往过于关注HR在企业内部的职能，忽略了外部的客户和投资者对HR的期望。HR专业人员要成为企业的业务合作伙伴，那么他们的工作目标就一定是企业的经营目标。这样的角色转换本身并不是HR转型的目的或终点，它其实是建立以业务为导向的战略性人力资源管理的一种方式。诚然，HR的各种实践是很重要的，但为了强调我们的