进化 30个案例详解组织变革

1.作者曾是博思艾伦咨询公司的资深合伙人兼博雅公关公司的首席财务官，具有丰富的实战经验，在企业管理和组织变革上，他是一位具有前瞻性的“企业鞭策人”。2.变革是企业和组织可持续的根本选择，在不断变换的商业环境中，企业想要蓬勃发展，就必须进行变革。3.从公立医院、游轮公司、国际酒店到连锁餐厅，丰富的实战经验和新颖的变革者思维是这本书你非读不可的理由。4.作者擅长企业管理和组织变革，其独特的思维模式和创新理念非常值得企业经营者和即将迈入职场的年轻人们学习。

这本书从有趣的举例说明到真实的案例研究，目的是让读者了解到货真价实的商业理念。这是一本融合了工作与生活的书，作者多年来专门从事企业分析，并提供具体的方案来进行组织变革，书里提供了许多现实世界的场景，强调了复杂性和成本之间的关系。全书以详实、易读的方式介绍了组织变革过程，无论你是在一个公司工作的员工还是还在学校里的学生，这本书将为你提供一个清晰的路线图，让你在各个方面都成为一个有效的“激励者”，有能力去实现富有成效的变革。

库尔特·克劳斯(Kurt Krauss)，库尔特·克劳斯在他的职业生涯中，领导了各种各样的公司、机构和组织的重大变革。他在获得了卡内基梅隆大学的MBA学位后，加入了博思艾伦咨询公司(Booz Allen Hamilton)，并于1984年成为该公司的合伙人。1992年，库尔特与人共同创立了Mead Point公司，这家小型管理咨询公司专注于服务领域的战略、组织和运营工作。他的公司在1997年被广告巨头扬·罗必凯广告公司(Young &Rubicam）收购，然后他担任了博雅公司的首席财务官，这是扬·罗必凯广告公司优选的子公司。

引言1
第一章变革推动者手册
第一节组建追随者队伍22
第二节身先士卒33
第三节吸引注意力47
第四节定义问题58
第五节挑战传统思维71
第六节为自己的价值而活85
第二章变革推动者的工具箱
第一节挑战价值主张103
第二节制定组建原则115
第三节简化流程128
第四节提高利用率139
第五节减少复杂性151
第六节挑战和优化定价166
第三章变革推动者的命运
第一节主要诊断分析186
第二节核心问题211
第三节变革性解决方案219
第四节执行237
第五节结果239
第六节后续跟进245
结语254
致谢259

     本杰明·迪斯雷利(Benjamin Disraeli)曾说过：“改变是必然的，且改变是持续的。”这句话无论是从个人层面还是从社会层面来说都是正确的，特别是在我们的工作过程中显得尤为正确。公司和组织一直都在进行改变，当然，让其发生改变的是其内部成员。领导者和普通员工改变了大大小小、各种各样的东西，但很多人到了真正要做出改变的关头，又会觉得难以接受。在商业中，人们喜欢事物本来的样子，他们并不想要改变或者处于改变之中。他们知道不得不做的事情有哪些，并因此对现状感到满意和舒适。这并不奇怪，我的同事费里德·巴克(Ferry de Bakker)就说过：“这是日常工作中的温暖慰藉。” 劝导别人去接受改变是一件很困难的事情。说明现状并进行分析以求得改变，这似乎行得通，但这很少能让人们改变他们的行为方式。比如，我在《纽约时报》上看到的一段关于2017年法国总统大选的文字就可以证明这一点。“法国人面临的矛盾在于，他们既迫切希望变革，又不想被改变；既想享受能提供就业机会的竞争经济带来的好处，又害怕放弃能保护就业的非竞争经济。总统埃马纽埃尔·马克龙(Emmanuel Macron)不得不绞尽脑汁去解释，二者只可取其一，而不能兼得。”① 新环境“要么形成个人成长，要么营造个人恐慌，哪个占据主导地位，接近取决于我们怎么看待变革。变革可以看作是一件激动人心的，或者是令人恐惧的事。但无论我们怎么看待它，我们必须面对的事实是：变革是生活的本质。”② 推动变革的人认为，变革激励人心。他们在领导变革的过程中成长，他们发现问题，想出多种解决方案，规劝他人接受，并领导变革的实现。他们满足于看到事物前进发展，喜欢在不确定的情况下解决模棱两可的事情，在以明确目的为导向的情况下，提出一种新方法。所以，推动变革者的主要任务是让惧怕变革的人接受改变。这通常涉及一个情绪性问题：处理好痛苦、恐惧、挫败以及不安全感。为了使每个人都信服地接受与支持变革，变革推动者必须留心这四种情绪。古罗马有名政治家马库斯·图留斯·西塞罗(Marcus Tullius Cicero）曾说过：“如果你想说服我，你必须想我所想，感我所感，言我所言。” 这一章所要提到的6个规则，都是由我所知道的成功的变革推动案例所呈现。它们都是我个人的真实经历，也是我对于领导者、员工和公司本身多年的观察。有些人会发现某些规则是显然易见的，但令人惊奇的是，我常看到人们在违背这些规则。 每个规则都有两到三个具体的案例分析，而这些案例来自我多年领导变革的经验。它们会提供一些实质性的训练要点，有助于运用者更好地进行实践。 这些案例适用于很多组织，不管是从事大型制造与服务的公司，还是处于起步阶段的小型合资企业、非营利性组织以及团体或者公民协会，它都具有可操作性。 同样，这些案例也适用于各种各样的变革推动者：外部人员，如管理顾问和行政教练；内部人员，如经理、项目负责人、互联网技术专业人员、财务工作人员；以及所有想参与领导变革创新的人。 大多数案例都反映了两个重要的模式。第一，维持变革需要清晰地定义问题，得出创造性的方案，并把有效的沟通策略落实到位。第二，你不可能在一个缺乏有效领导的重大变革创新中获得成功。作为一个有效率的领导者，你必须抓住人们的关注点，并且在有利益冲突时想到一个平衡双方的好办法。变革是具有挑战性的，但若没有领导能力，积极的变革是不可能的。 P19-21