上接战略 下接绩效 组织学习新范式

"做什么样的培训对组织贡献优选？ 如何让组织学习成为企业领导者的“工厂”？ 什么样的培训能够让老板关注、业务参与、学员满意？ 怎样做培训才能让学员的吸收转化率更高？ 组织学习如何助力企业战略转型和变革落地？ 本书为易明教育创始人、原用友大学校长田俊国倾十余年一线企业管理培训经验总结，具有极强的实操性和理论高度。"

组织学习工作可以分为领导者的心智迭代、解决实际业务问题、把局部很好实践升华为知识体系、员工岗位技能的培养，以及促进变革落地与文化演进五个模块。这五者相互作用、相互影响。组织学习既要根据业务发展阶段有所侧重，又要始终维持五个模块的动态平衡。本书倡导针对企业特点制定组织学习发展战略，选择发展领导力、推进战略与变革落地等方面策略，开展很好经验萃取和学习项目设计，与业务部门进行差异化合作，将组织发展与个人成长结合，探索面对未来的组织学习新范式。

"田俊国 有名实战派领导力专家、教学设计专家，易明教育创始人，用友集团原副总裁、用友大学校长。多年致力于高端领导人才和专家型导师的培养，推崇以学员为中心、输入与转化并重的建构主义教学，力促学员习性、心智、心性和谐一致地深度改变。其著作《上接战略 下接绩效：培训就该这样搞》《赋能领导力》《玩转行动学习》等畅销多年。"

前言
第一章瞬息万变的当今时代，重新定义培训
换汤不换药：企业培训五大基本面始终不变
亟待改变：培训要促业务开展，也要促员工提高
系统制胜：以不变应万变的组织学习体系
与时俱进：不同发展阶段，打造不同重点
均衡发展：给组织学习水平做“体检”
第二章培养持续引领时代的领导者
遭遇困局：领导者的思想和风格双双跑输时代
持续学习：思想持续领先，才配当合格领导
风格转变：赋能领导者的三大标准
技能升级：打造动车组织四项核心能力
布局长远：发现和培养高潜人才
第三章复制普适的解决问题能力
头脑风暴：一场影响深远的务虚会
基本策略：群策群力地双框架逼近目标
定格问题：基于病构问题的“四定”策略
化解之旅：从创建方案到部署实施
灵活运用：解决问题能力是一种素养
业务设计：无非是系列待解决的病构问题
企业大学要做内部的麦肯锡
第四章成为能创造和输出知识的企业
经营业务，同时也经营知识
生产产品，同时也生产方法论
经验萃取：快速复制很好实践
复盘反思：找差距、找原因、找方法
复盘是优选的教学
第五章深度学习促进员工有效改变
无效学习的通病：重输入而轻转化
有效改变背后的三股力量
转化框架：让学习重在改变
注重实效：有实效，才会有动力
直面问题：从业务中来，到业务中去
第六章生生不息的变革与文化
主动求变：组织的核心能力
变革关键：始于心智，成于共识，根植文化
夯实变革的群众基础
规模轮训：高效推进变革
双向并举：用文化与制度锁定新模式
触动灵魂：文化要内化于心，外显于行
周行不殆，持续推行
第七章学习型组织的东方范式
企业究竟为什么存在
领导者的角色定位与工作重心调整
组织学习部门负责人的五大角色定位
东方范式下的职业观
赋能型学习组织
参考文献

     第一章 瞬息万变的当今时代，重新定义组织学习 如今，互联网正在用全新的方式颠覆性地重新定义各个领域，传统产业互联网化的进程势不可挡。奇点大学创始人雷·库兹韦尔和社会批评家杰里米·里夫金在他们的著作中都把当下的时代定义为范式转移（paradigmshift）的时代。 淘宝重新定义了购物，滴滴重新定义了出行，饿了么重新定义了吃饭，亚马逊重新定义了书店……仔细留心就会发现，现在几乎每个领域都在悄悄地被重新定义。 有人把这个时代喻为海盗时代，让绝大多数老板和业务部门总经理陷入焦虑状态。他们一方面努力思考着如何重新定义自己的业务，另一方面又要时刻警惕自己的业务被未知的竞争对手重新定义。 达尔文说过，那些在漫长的进化过程中活下来的物种，未必是不错大的，或者最聪明的，而是最能适应环境的。而适应环境最需要的能力是持久的学习力，事实上，负责打造组织学习力的企业内部培训工作并没有受到充分重视。 换汤不换药：组织学习五大基本面始终不变 遗憾的是，培训从业者在过去的10年间没有特别本质的改变，甲方的培训专员还是按部就班地办着各种各样的班，采购着各种各样的课；作为乙方的培训公司和咨询机构还在慢条斯理地做“课程贩子”和讲师经纪；职业讲师们还在不紧不慢且非常娴熟地讲着自己的课程……一切都没有改变。 一位在培训领域摸爬滚打十几年的朋友准备改行，他说：“在甲方做培训除了花钱刷存在感之外，没有任何成就感；在乙方做供应商，除了贩卖讲师赚点差价之外，也没有任何成就感。十几年的培训工作让我开始怀疑人生！” IBM（国际商业机器公司）曾做过一次面向全球CEO（首席执行官）的调查，结果显示，80%的CEO认为能力问题是制约企业发展的瓶颈。而在同一份问卷中，有65%的CEO认为企业当前的培训是无效的或者针对性不强的。很多年过去了，企业内部培训的五大基本面仍然没有大的改变。 基本面一：培训没有触碰企业战略和变革 很多企业的培训工作并未触碰企业的战略和变革。企业大学做的还是基础性的培训工作，目的是帮助员工或经理达到岗位能力素质要求。一般不涉及企业战略和变革落地等立足未来的发展性培训，这类培训能够促进企业战略落地和解决实际业务问题。 自2012年以来，我在用友大学就坚持只做对整个组织有全局性、系统性、持久性影响的培训。每年结合集团战略转型的要求开发精品课程，开展规模轮训，用培训带动企业战略转型。 如何提升变革成功率和效率呢？在GE有一个公式：E=Q×A。E代表变革成就，Q代表决策质量，A代表团队对决策的认同程度。关于这个公式有一个注解：90%失败的变革项目都有一个质量很高的Q，而其失败的主要原因是团队对目标缺乏认同。可见，人的因素是决定变革成败的关键因素。 变革成功的关键在于团队对目标的认同程度。我想这个A包含了两层含义：一是在意愿上，团队成员对目标深度认同；二是在能力上，团队成员能够跟得上。偏激一点也许可以这样理解：没有做不成的事情，只有做不成事情的人。既然如此，我想肩负组织能力提升重任的企业大学在A上将大有可为。 基本面二：培训不敢触碰企业的实际问题 第二个基本面是培训的内容做不到跟实际业务直接相关。企业培训的具体内容并不是基于业务开展中遇到的问题，而是基于外部热门的课程和讲师。外采的课程当然不会碰触企业自身的实际问题，内部的企业大学或培训部的专业实力又不足以开发出跟企业自身业务紧密相关的内训课程。问题是，在课堂上，学员常常用实用的事实标准挑剔讲师讲的每一部分内容。比如给销售人员讲课，老师从宏观经济分析讲起，按理说，这些知识也是有价值的（比如迈克尔·波特的五力模型），可是，学员看到第一单元讲五力模型，就会暗自忖度：“这玩意能帮我签订单吗？能帮我回款吗？恐怕不能吧，那先开会儿小差，眯瞪一会儿再说。”一觉醒来，讲师讲到第三单元了，中间的第二单元也许很有用，但学员已经错过了。第三单元讲价值链理论，学员又思忖：“这玩意能帮我签订单吗？能帮我回款吗？还是不能，那再开会儿小差。”等学员的心再回到课堂上的时候，讲师也许已经讲到第五单元了，这时候学员即便发现第五单元很有用，但因为前面的内容没好好听，跟不上了，于是就放弃了。由此可见，一堂课只要有20%的内容针对性不强，就足以失去学员的全部注意力！ 我认为工学矛盾实际上是个伪命题。这个命题之所以被提出，就是因为太多的培训内容与业务无关，使学习成为学员的负担。若培训内容直面业务问题，培训当然可以做到对业务的直接促进，何来工学矛盾一说？其实根本原因还是企业内训工作者专业水平不够，道行不深。 基本面三：业务领导不重视培训 包括公司CEO在内，几乎所有的业务部门主管在年度工作计划中，都会用相当大的篇幅描述能力提升计划。然而，在实际业务开展中，业务领导却鲜有把培训当成开展业务的手段、工作方式的