精益医院:世界最佳医院管理实践(原书第3版)

基于研究获得新乡奖的成功经验，第3版解释了如何使用精益方法和心态改进安全、质量、流程以及风气，同时降低成本，提升产能，并强化长远的底线。第3版增加了关于结构化精益问题解决方法（包括丰田套路）、精益设计和前沿医疗机构的其他话题。这本国际畅销书的*新版本从对精益理论的综述开始，通过价值流图分析描述了精益理论是如何运行的，并通过流程观察报告来减少护理者所做的无用功，避免患者延误，提升组织的常态健康发展。

马克·格雷班（Mark Graban）是国际认可的精益医疗专家，是世界精益医疗保健组织的顾问、建立者、主要发言人和博客博主。马克与乔·斯沃茨合著《改善医疗：前线人员参与可持续提升》一书。他曾两次（由于本书和《改善医疗》）获颁申冈研究和专业出版奖。马克是一名顾问和变革推动者，他具有工业和机械工程学背景，并在麻省理工学院斯隆全球领袖计划中获得了工商管理硕士学位（MBA）。在进入医疗健康领域之前，他已在汽车（通用汽车公司）、电子（戴尔公司）、工业产品（霍尼韦尔公司）等多个行业中践行了精益理念。在霍尼韦尔公司，马克被看作黑带级的“精益专家”。
张国萍，南开大学—央视指数研究创新中心执行主任，央视—南开大学公司治理创新研究基地执行主任，北京大学心理学博士后（脑科学与神经认知科学），哈佛大学和美国国家经济研究局的WERTHEIM研究员。中国管理现代化研究会公司治理专业委员会秘书长、社会神经科学学会中国分会理事。CCTV财经50指数专家委员会专家委员和公司治理专家，MIT Universal Village学术委员会委员和IUVP发起人。研究方向：公司治理、金融指数与统计、认知神经与行为决策、神经经济学。相关医院管理的译著有《向世界优选的医院学管理》《精益医院》《完美处方》等。

赞誉
推荐序
译者序
作者简介
前言
第1章医院为什么需要实施精益/1
实施精益带来的更佳效果/1
医院为什么需要实施精益/1
一个新的目标感/3
精益方法对医疗护理行业并非新事物/4
精益一词的起源/5
精益管理在汽车制造业外同样有效/7
精益方法正帮助医院改进/7
医疗护理行业中的问题/10
更低成本的高质量服务/15
相互联系的利益关系/16
部门成功范例：达拉斯儿童医学中心实验室/17
从部门到医院和整个组织系统的成功/21
结论/22
精益课堂/23
思考要点和小组讨论/23
第2章精益医院和精益模式下的医疗体系概览/25
什么是精益/25
精益：大野的定义/25
精益思想/27
丰田三角模型：工具、文化和管理系统/28
“丰田模式”哲学/32
精益和其他方法论/41
关于精益理论的误解/43
结论/44
精益课堂/45
思考要点和小组讨论/45
第3章价值与浪费/47
浪费：具有局部解决方案的全局问题/47
更好的目标：通过减少浪费而降低花费/47
什么是浪费/49
什么是价值？价值从顾客开始/50
怎样定义广义价值/52
增值和非增值活动案例/57
学会识别和描述浪费/58
答案并非总很简单/72
必要的非增值活动/72
非增值的纯粹浪费/74
结论/75
精益课堂/76
思考要点和小组讨论/77
第4章观察工作流程和价值流/78
学会观察/78
如何找出浪费？亲自去看看/78
价值流是什么/79
价值流程图/80
创建现阶段价值流程图/81
未来状态的流程图/83
打破孤岛，减少局部优化/84
现场观察流程/85
产品的活动/86
员工的活动/91
结论/98
精益课堂/99
思考要点和小组讨论/99
第5章以标准化操作作为精益基础/100
有益的标准化：从171个表格变为6个表格/100
标准化操作的必要性/100
丰田屋模型/101
精益模式概览/103
精益基础：标准化操作/103
标准化操作的定义/104
标准化不是同一化/108
谁做谁编制/109
考虑任务时长/110
基于数据的员工分配/111
标准化操作文档类型/112
规范日常工作/113
明确角色与职责/114
标准化工作的快速转换模式/116
解释为何使用标准化操作/117
标准化操作文档和标准化操作体系/118
标准化操作的贯彻：评估与观察/119
标准化操作的阻力/120
标准化操作未成功执行：询问原因/120
适用于医生的标准化操作/123
精益理论与工作清单/125
引发关注的标准化工作/126
标准化工作同样适用于管理者/127
标准化操作在培训中的应用/128
结论/129
精益课堂/130
思考要点和小组讨论/130
第6章精益方法：可视化管理、5S以及看板法/131
精益不仅是工具，精益工具大有裨益/131
通过可视化管理减少浪费/131
患者流可视化管理范例/133
可视化管理防止流程失误案例/134
5S：整理、存储、清洁、标准化和保持/136
第6个S：安全/146
看板：一种管理材料的精益方法/148
传统材料系统问题/149
折中库存/151
物资补充中的看板应用/153
结论/162
精益课堂/162
思考要点和小组讨论/163
第7章积极解决问题根源/164
一场本可避免的关于玛丽·麦克林顿的悲剧/164
改善医疗质量，提高患者安全性/165
医疗质量提升的文化障碍/166
为什么会出现失误/167
医疗质量改善的案例/169
寻找根本原因，预防失误发生/171
权宜之计以及修复问题根源的必要性/172
问“为什么”而不是“谁的错”/174
始于现场/175
用简单的方法寻找根本原因/176
丰田解决问题的实践案例/186
积极使用“失效模式与影响分析”工具/189
积极解决险兆（虚惊）近误（Near-Miss）事件/190
海因里希安全金字塔法则/191
结论/193
精益课堂/193
思考要点和小组讨论/194
第8章避免失误和伤害/195
问题依旧存在/195
减少责罚个人/196
戴瑞·伊森案/196
通过预防差错从源头创造品质/198
小心谨慎还不足以避免出错/198
为什么百分之百的检查不是百分之百有效/199
防错的类型/201
通过健全系统来承受失误/205
防错，不是防呆/206
医院中应用防错措施的实例/207
停止生产线（安灯）/212
检查防错措施/214
结论/215
精益课堂/215
思考要点和小组讨论/215
第9章改善流程/217
精益质量，精益流程/217
等待：一个世界性的问题/217
没有路径的目标有可能适得其反/219
着眼于流程/219
价值流程应像河流般从容流淌/220
工作量不均衡是流程的障碍/222
使员工与工作量相匹配，解决工作量不均衡/229
改善患者流程/232
改善辅助后勤保障部门的流程/238
结论/247
精益课堂/247
思考要点/248
第10章精益设计/249
更优化、更迅捷、更低价/249
设计未来前，要理解当下/250
东田纳西州儿童医院的精益设计/255
阿克伦城儿童医院的综合精益项目交付/257
总结/258
精益课堂/259
思考要点和小组讨论/259
第11章员工的激励与领导/260
改变管理模式/260
主管应扮演何种角色/263
战略部署/267
管理中普遍存在的问题/268
作为管理体系和指导原则的精益/269
日常精益管理体系/270
绩效评估/274
结论/295
精益课堂/296
思考要点和小组讨论/296
第12章从精益开始/297
我们如何开始/297
LEI精益转型模型/298
我们从何开始/298
我们以何称之/303
从持续性改进开始/303
事项改进/305
事项改进的缺陷/307
精益变革项目/307
精益项目团队/309
高层的支持和领导/312
从中层开始/314
建立范例和路线图/315
不止于精益项目/319
精益部门/319
变革管理的重要性/321
精益医院成功案例：艾维拉·麦肯南医院和大学医疗中心/324
结论/332
精益课堂/332
思考要点和小组讨论/333
第13章精益医院和精益医疗体系的愿景/334
介绍/334
医院何时才能算是精益的/335
一家精益医院应该是怎样的/336
在一家精益医院中患者会有怎样的体验/337
在一家精益医院工作会是什么样子/338
我们该怎样描述一家精益医院呢/340
总结/344
思考要点和小组讨论/344