稻盛和夫阿米巴经营实践 全员参与经营 主动创造收益 口袋本

阿米巴经营是稻盛和夫的经营手法。稻盛和夫创办京瓷集团和KDDI两家世界500强企业，并在日本航空公司深陷经营危机的时刻，力挽狂澜，重建日航，使其成为高收益企业，阿米巴经营功不可没。《稻盛和夫阿米巴经营实践》是稻盛和夫继《阿米巴经营》畅销10年后,再次动笔，详细解说阿米巴经营实践要领的全新力作。书中的第一、二章，由稻盛和夫解说阿米巴经营的概要和经营哲学在其中发挥的作用。第三、四、五章，由专门从事阿米巴经营咨询、导入工作的京瓷通信系统公司（KCCS）解说阿米巴经营的具体推进方法。本书通过讲解日本航空公司从破产到重建成功的经典案例以及制造业、服务业企业导入阿米巴经营的案例，对阿米巴经营的实操方法进行了详细说明，是学习阿米巴经营手法的很好“教材”之一。

稻盛和夫，日本有名企业家，被誉为日本“经营之圣”。1932年出生于日本鹿儿岛市，毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社（现日本京瓷株式会社）。1984年创办第二电电株式会社（现名KDDI，目前在日本是仅次于NTT的第二大通信公司）。这两家企业都进入世界500强。2010年出任日本航空会长，在日本航空导入阿米巴经营，当年就让破产重建的日本航空大幅度扭亏为盈，并创造了该公司历史上优选的利润。这个利润也是当年全世界航空企业中的优选利润。现任京瓷名誉会长、日本航空名誉顾问、KDDI优选顾问。1983年创办盛和塾，向企业家塾生义务传授经营哲学。现在全世界的盛和塾塾生已超过10 000人。1984年创立稻盛财团，同年创设“京都奖”，被誉为“日本诺贝尔奖”。稻盛和夫曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书，其中《阿米巴经营》《稻盛和夫阿米巴经营实践》是他探究经营本质、切中管理要害的代表作。

中文版序 写给中国读者/01
推荐序 中国企业如何导入阿米巴经营/03
前言/09
第一章 哲学共有必不可缺
一、经营中的头等大事/002
二、构筑家庭般的关系/006
三、培养具备经营者意识的领导人/008
四、将公司划分成独立核算的小组织/012
五、消除部门间的利害对立/015
六、全员参与公司经营/019
第二章 全员参与经营，重建日本航空公司
一、三条大义
——为什么接受重建邀请/025
二、五大原因
——为什么日航变身为高收益企业/028
三、全员参与的经营保证了重建成功/042
……

     一、经营中的头等大事 企业经营中的头等大事，就是企业的一把手要拥有优秀的思维方式和哲学，并将这种思维方式和哲学与全体员工共有。在开展阿米巴经营时，这是必须优选着手的事项。 拥有优秀的思维方式和哲学，是度过美好人生所必需的。我用下面这个方程式进行说明。 人生·工作的结果＝思维方式×热情×能力 “人生·工作的结果”是“思维方式”“热情”和“能力”这三要素的乘积。 所谓“能力”，指的是人的智商、运动神经和健康等，是父母或上天给予的。所谓“热情”，每个人都不一样。从没有干劲、没有魄力、软弱无力的自甘堕落之人，到对人生和工作都充满燃烧般热情的、拼命努力的人，个体之间的热情有很大的差别。 再进一步，将上述两项之积乘以“思维方式”，就得到人生·工作的结果。如果持有“负面的思维方式”，那么，能力越强，热情越高，得到的负面结果就越大。相反，如果持有“正面的思维方式”，那么，能力越强，热情越高，人生·工作就会得到更大的正面结果。 这就是我所思考的、度过美好人生所需要的成功方程式。 虽说经营者要和员工拥有相同的哲学，但是，亲自冲锋在前、引领公司前行的经营者和普通员工之间，所处的立场有很大的不同。经营者要承担的责任十分沉重，这种自觉性越高，就越感受到责任重大，甚至每天都有被这种紧张感和责任感压垮的感觉，所以有时希望有人来分担责任，却找不到这样的人。 正所谓“高处不胜寒”，站在优选位的领导者永远是孤独的。一方面，有些情况即使向员工解释，他们也不想听，有的员工还会借机发泄不满，有的甚至因此辞职离开。再看看其余员工，似乎也无法依靠。中小企业的经营者，往往都有这样的烦恼。另一方面，继承家业的第二代、第三代经营者，要做到与那些曾和自己的父辈一起工作的老员工有相同的思维方式，往往步履维艰。 在京瓷还是一家中小企业的时候，我常常因为员工们无法与自己在思想上达成一致而苦恼不已。 我创业于1959年，那时“二战”结束后才过了14年。当时的京都由一个倾向共产党的政府长期执政，是一个革新色彩浓重的城市。在学校教育方面，日教组①的影响力也非常强，实施的是左倾化的教育，所以劳动者普遍不信任经营者。大家认为“经营者剥削劳动者，所以劳动者不能听任经营者的摆布”。 在这样的背景下，经营者和员工的思维方式和想法是背离的。员工认为自己被雇用，是经营者剥削的对象，为了拿到工资，不得不勉强干活。持这种观点的人总是抱怨，满腹牢骚。这样的员工不在少数，当时一般的企业都是这样。 现在虽然不再有这样的风潮，但企业经营者与员工想法对立的现象仍然不少。即使是看上去光鲜气派的大企业，实际上也很少能做到“经营者和员工有相同的哲学”。更有甚者，有的企业根本没有想在哲学共有方面下功夫。 P2－5