流程优化风暴 企业流程数字化转型从战略到落地

--BPM和BPR 20年实践经验总结，给出整套实用方法。 --畅销书《流程管理风暴：EBPM方法论及其应用》姐妹篇。 --其中方法助力300+大中型企业数字化转型成功实践。 --自愿景/使命，到KPI，再到具体流程，用流程变革支撑战略实现。 适合从事：①数字化转型工作；②企业流程相关工作；③管理工作；④企业战略、KPI制订；⑤企业流程相关系统设计；⑥关注企业愿景、战略或流程运行效率 的人员阅读。

   当前，企业流程的数字化已经成为其数字化转型热点，它能将移动、社交、云技术、大数据、人工智能及数字孪生等数字化技术融合到业务流程及其管理中。本书首先对企业流程数字化转型相关的概念、战略实施进行了介绍；然后从绩效指标、发起机制、路径规则、消除断点、消除冗余等方面详细阐述了业务流程的数字化转型和优化方法；最后给出了几个典型的实施案例。
本书内容从战略层面到落地执行层面，除专门的案例章节外，还在其他章节中虚拟了“博阳家居”这样一家生产衣柜的家具公司，以其流程数字化转型的过程贯穿全书。
本书适合从事企业流程数字化转型相关工作的咨询人员、企业管理人员以及相关软件的产品经理和系统设计人员阅读。

王磊，上海博阳精讯信息科技有限公司联席总裁。1998年在机缘之下负责了任职公司的ERP系统实施，之后加入德国SAP公司，自此开始了自己的信息化管理之路，并*终重点关注到业务流程的设计规范和方法。因在SAP时被ARIS工具及其理念所吸引，故协助创办了IDS Scheer中国公司，并长期担任其主管咨询业务的副总裁一职。2009年，在IDS Scheer被德国Software AG并购后，作者与部分原IDS Scheer中国区的同仁一起创办了现在的公司，继续致力于相关实践方法的研究和探索。在其团队20年的专注研究和实践基础上，本书的EBPM方法论逐步成形，并出版了《流程管理风暴：EBPM方法论及其应用》一书，已连续畅销数年，得到了广泛的认可和推广应用。

前言
战略篇：战略管理的数字化转型和优化
1数字化时代的流程管理
1.1厘清几个与“数字”和“流程”有关的概念
1.1.1“数字化”“数字化流程”“流程数字化转型”
1.1.2“流程管理”“数字化流程管理”“流程管理数字化转型”
1.2数字孪生：流程管理数字化转型的关键技术
1.3能力架构：从战略到落地的关键节点
1.4本书行文的特别说明
1.4.1关于EBPM方法论
1.4.2关于博阳家居
1.4.3关于标点符号的特别约定
2战略建模：用数字化模型解码战略
2.1企业商业模式模型
2.1.1商业模式画布
2.1.2EBPM市场分析矩阵
2.2业务能力架构模型
2.2.1梳理<一级能力项>
2.2.2从<一级能力项>到<二级能力项>
2.2.3从<二级能力项>至<三级能力项>
2.3战略目标解码模型
2.3.1<战略目标解码模型>的构建方法
2.3.2<战略目标解码模型>对接<三级能力项>;和<职能流程>
2.3.3博阳家居的<战略目标解码模型>
2.3.4博阳家居的<关键能力热图>
2.4企业管控模式模型
2.4.1管控体系当前面临的问题
2.4.2<企业管控模式模型>构建方法
2.4.3博阳家居的<企业管控模式模型>
3战略赋能：基于战略模型赋能企业
3.1流程赋能：基于战略模型赋能企业的途径之一
3.1.1职能流程架构
3.1.2端到端流程架构
3.1.3二维流程架构
3.2职责赋能：基于战略模型赋能企业的途径之二
3.2.1职责架构的构建
3.2.2职责赋能的途径
4战略管理：用数字化模型管理战略
4.1战略建模：构建数字化的战略模型
4.2战略监控：基于数字化模型监控战略
4.2.1数字化监控：监控<战略目标解码模型>
4.2.2数字化监控：监控<能力架构>
4.3战略优化：基于数字化模型调整战略
流程篇：业务流程的数字化转型和优化
5承接战略，构建“连得通”“转得动”“精益化”的数字化流程
5.1消除断点：确保流程“连得通”“转得动”
5.1.1流程断点的识别和消除
5.1.2信息断点的识别和消除
5.1.3组织断点的识别和消除
5.1.4系统断点的识别和消除
5.2消除冗余：数字化流程的极简主义风格
5.2.1流程步骤的精益化
5.2.2审批环节的精益化
5.2.3流程角色的精益化
5.2.4职责条款的精益化
5.2.5制度条款的精益化
6承接战略，构建“多、快、好、省、稳”的数字化流程
6.1绩效指标：流程的衡量器
6.1.1如何定义流程绩效
6.1.2绩效管理的数字化转型
6.2发起机制：流程的神经元
6.2.1什么是流程的发起机制
6.2.2流程发起机制的数字化转型
6.3路径规则：任务的派发器
6.3.1什么是流程的路径规则
6.3.2如何构建<流程路径选择表>
6.3.3如何构建<角色人员授权表>
……

     第l章 数字化时代的流程管理 1.1厘清几个与“数字”和“流程”有关的概念 1.1.1“数字化”“数字化流程”“流程数字化转型” 当前，“数字化流程”已经成为企业“数字化转型”的热点。所谓的“数字化”是指新一代的数字化技术，比如移动、社交、云技术、大数据、人工智能、区块链、数字孪生等。这批新技术已经开始改变人们的工作方式，并成为数字化时代业务流程的鲜明特征。 “数字化流程”就是将新一代数字化技术融合到业务流程中，改变相关人员参与和互动的模式.提升流程参与者对流程的影响能力，大幅改善参与者的体验并提升其满意度.进而为企业战略的实现提供有力支撑。 比如.客户在某一电商平台下订单后，该平台马上会显示从订单到收货的所有流程节点.标明客户目前所处的状态，从而使客户可以随时掌握整个流程的进展。同时，通过留言、评论、催促、提醒等社交功能使得客户能够更多地参与和影响流程的进程。有些平台甚至可以根据交通和天气情况来预测送货员到达的时间，并及时通知客户。这些功能都可以通过移动终端来方便地实现。上述人们已经非常熟悉的场景充分体现了移动、社交、云技术、大数据、人工智能这些新技术是如何整合到业务流程中并改变客户参与和影响流程的能力，进而提升流程参与者满意度的。 随着新一代数字化技术的不断融入，企业原有流程的运行模式正在发生巨大变化。由“数字化”驱动的这一轮流程再造和优化，称为“流程数‘｝’化转删”。 需要特别强调的是.流程数字化转型务必要从端到端流程的视角切入。支撑企业商业模式有效运行的是一系列的端到端流程，而不仅仅是一个个功能性的流程。比如，收款流程是一条典型的功能流程，但是对于订单至收款（0rder’Io—cash）这条端到端流程来说.只是构成它的众多功能流程中的一条。辩企业的组织架构通常是按职能分工来设置的，比如财务、采购、生产等，与乏澍应，现有lT系统的建设也基本上是按职能来建立的，从而在企业内部出现了众§酌功能性系统，比如客户关系管理系统、财务管理系统、人事管理系统、生产计t豢统等。在数字化时代，企业不仅面临着如何将各种功能系统中的“业务数据”贯月韵问题，同时还面临着如何从业务运营角度实现“业务活动”端到端贯通的问题。 总之，企业已构建的各类功能系统的价值不可否认。但是，从端到端流程的切人，构建真正贯通的运营系统，实现端到端流程的数字化才是流程数字化转l的重点所在。 1.1.2“流程管理”“数字化流程管理”“流程管理数字化转型” 什么是“流程管理”？简言之就是将企业的流程理清楚、管起来并持续进行优化的过程，实践路径如图1—1所示。 “数字化流程符理”就是在数字化平台上将流程理清楚、管起来并持续进行优化。实现“数字化流程管理”的过程，就是“流群箭理数字化转删”。 EBPM方法论认为，数字化流程管理应包括以下四部分核心内容：管理体系模型、治理体系模型、数字化平台和全生命周期.这四者缺一不可.构成了数字化流程管理的完整定义。这四项核心内容，通俗地说，就是回答了数字化流程管理四个方面的问题，即“管什么”“怎么管”“用什么管”“管多宽”。 P2-3