华为干部管理 解密华为人才"倍"出的底层逻辑

"华为干部管理做得好的四大要素 一是各级一把手高度重视，亲自挂帅。把干部人才的培养放在比业务管理更重要的位置，从全局和战略的高度建设干部队伍。 二是各部门联合推进。人力资源部、华为大学、行政管理团队、业务部门等都在干部管理中承担了各自的职责和角色。 三是让干部培养成为各级干部的职责与例行工作。任正非要求公司各级干部要做好干部后备队的培养工作，干部不是人力资源部门培养的，人力资源部门只做引导，每个部门每年都有输送干部的任务，这也是部门的考核指标之一。 四是建立了完善的干部管理体系。从干部的责任、使命，到干部的选拔、任用、培养、监管等，全方位覆盖了干部管理的各个环节，为干部队伍建设提供了强有力的保障和支撑。"

本书对华为干部管理的逻辑和方法进行了全面的梳理，深入细致地阐述了华为干部管理体系，内容涵盖华为干部的使命与责任、干部选拔与任用、干部评价与激励、干部后备队伍建设、干部监察管理等，同时融入了作者团队多年开展项目的经验，以期提供落地方案，帮助企业经营者和管理者解决在如何做好干部管理方面存在的问题。

"王旭东 资深管理咨询专家、服务交付管理专家。 华为公司全球技术服务部原副总裁、华为亚太地区部原副总裁。 拥有17年华为多部门、多岗位经验，在华为总部、国内代表处及海外多个片区、代表处任职，在项目管理、人力资源管理、市场拓展、客户服务等方面具有跨领域的经验，是同时具有战略高度和落地深度的专家型管理者。对企业文化建设、经营体系优化、人才发展、市场驱动机制有深度研究，为数十家上市公司和创新型发展中企业提供深度咨询服务。 陈雨点 香港城市大学工商管理硕士，深圳变革咨询顾问有限公司首席顾问、组织变革专家。常年担任多家上市公司咨询顾问及国内多个高校EMBA、MBA课程特聘教授。 曾在华为任职14年，参与见证了多个公司级组织与业务流程变革项目、负责人力资源组织变革推行、区域组织和授权项目推行，具有专业的组织变革管理和人力资源管理经验。 在华为工作期间，曾先后在华为集团总部及多个海外代表处任职，参与了华为海外市场拓展，积累了丰富的国际化业务拓展经验。 "

第1章干部的使命与责任
1.1在华为当干部是一种责任3
1.1.1企业对干部管理的普遍困惑3
1.1.2干部管理的核心是提高思想认识4
1.1.3干部担责的背后是一套科学机制5
1.2践行和传承公司核心价值观6
1.2.1华为发展历程与核心价值观演进7
1.2.2践行核心价值观，兑现组织承诺10
1.2.3做好传帮带，肩负起企业文化的传承12
1.3聚焦客户价值实现，抓业务增长13
1.3.1满足客户需求，为客户创造价值14
1.3.2要有清晰的主攻方向，要抓主要矛盾16
1.3.3抓长期有效增长，促进企业的商业成功18
1.4改善端到端的业务流程，抓效率提升20
1.4.1融入端到端的业务流程20
1.4.2不断精进，做好流程优化工作22
1.4.3拥抱管理变革，建设流程化组织24
1.5均衡开展组织建设，抓能力提升27
1.5.1明确权责，带领团队实现组织目标27
1.5.2强化干部角色认知，帮助下属成长29
1.5.3强化组织能力，激发组织活力32
第2章干部的标准
2.1核心价值观是衡量基础37
2.1.1干部是与价值观高度契合的同心人37
2.1.2将价值观转化为制度规范，塑造干部队伍39
2.1.3通过关键事件，来判断与价值观的匹配性41
2.2品德与作风是干部选拔资格底线43
2.2.1遵从商业行为准则与道德操守43
2.2.2不符合品德要求的要一票否决45
2.2.3干部要耐得住寂寞，受得了委屈47
2.3绩效是分水岭和必要条件48
2.3.1绩效前25%才可能被选拔为干部49
2.3.2将关键事件过程中的行为作为责任结果的补充50
2.3.3给予工作机会，做出贡献后再晋升51
2.4能力与经验是持续成功的关键要素52
2.4.1干部四力是持续取得高绩效的关键53
2.4.2能力要以有成功产出的作战经验作为验证57
2.4.3不断叠加实践经验，构建持续成功的能力59
2.5基于岗位适配的人才标准61
2.5.1定义不同岗位族的角色要求62
2.5.2厘清业务挑战，进行岗位画像64
2.5.3结合通用标准，筛选匹配岗位的人才65
第3章干部的选拔
3.1优先从成功实践中选拔干部69
3.1.1优先从成功团队中选拔干部69
3.1.2优先从主攻战场和一线艰苦地区选拔干部70
3.1.3优先从影响公司长远发展的关键事件中考察
和选拔干部72
3.2推行赛马文化，选拔选秀干部74
3.2.1猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡74
3.2.2推行赛马文化，让年轻人冲出来75
3.2.3选拔一群敢于抢滩登陆的勇士77
3.3不拘一格降人才80
3.3.1选拔干部不是为了好看，而是为了攻占山头80
3.3.2用人所长，容人所短82
3.3.3干部曝光计划，给予人才发展的机会85
3.4三权分立，分权制衡86
3.4.1建议权/建议否决权86
3.4.2评议权/审核权88
3.4.3否决权/弹劾权90
3.5干部配备和任用原则91
3.5.1干部配备的基本原则91
3.5.2不虚位以待，跑步上岗93
3.5.3华为竞聘与选拔的实践95
第4章干部使用与管理
4.1干部是折腾出来的99
4.1.1让干部主动跳出舒适区99
4.1.2设定挑战性目标，促进干部成长100
4.1.3激活个体，使组织长期保持活力103
4.2加强干部的横向流动106
4.2.1通过轮岗管理激活干部队伍106
4.2.2建立干部队伍循环流动机制108
4.2.3通过轮岗和下放管理来帮助干部成长110
4.3激活组织，干部要能上能下111
4.3.1干部不是终身制，高级干部也要能上能下112
4.3.2任期届满，通过述职报告接受评议114
4.3.3面对挫折永不言弃，烧不死的鸟是凤凰116
4.4不合格干部要末位淘汰119
4.4.1绩效不达标的团队，干部要降职119
4.4.2降职的干部一年内不准提拔使用120
4.4.3末位淘汰要静水潜流，持续、例行开展122
4.5走“之”字形成长道路124
4.5.1加快干部流动，使之呈“之”字形成长124
4.5.2完善干部的“之”字形成长路线126
第5章干部培养与能力发展
5.1坚持自我优化，成为组织资产131
5.1.1聚焦作战需要，精准赋能131
5.1.2对自己负责，坚持自我成长132
5.1.3自我优化，成为公司的资本134
5.2构建关键岗位的学习地图136
5.2.1基于战略和人才特点选取关键岗位137
5.2.2构建关键岗位的学习地图138
5.2.3干部必须在宽度上不断拓展自己140
5.3训战结合的干部成长模式143
5.3.1通过课堂培训学习应知应会143
5.3.2在实战中提升关键能力145
5.3.3通过互动交流收获成长147
5.4针对不同层面管理人员的赋能项目148
5.4.1后备干部项目管理培训班148
5.4.2基层干部角色认知和在岗实践项目151
5.4.3国家总经理发展项目152
5.4.4华为干部高级研讨班154
5.5用很优秀的人培养更优秀的人156
5.5.1华为导师制156
5.5.2领导者需要培养接班人158
5.5.3新上岗干部90天转身计划160
第6章干部评价与激励
6.1全方位评价干部167
6.1.1华为干部考核与评价的工具167
6.1.2以正向考绩考能为主168
6.1.3抓住关键事件逆向考事170
6.2分层分级考核干部171
6.2.1高层关注战略发展和长期目标172
6.2.2中高层兼顾中长期目标的达成和规划的落实174
6.2.3中基层关注短期目标的达成和过程行为规范176
6.3绩效牵引，给火车头加满油178
6.3.1按贡献拿待遇，采取差异化的薪酬策略178
6.3.2拉开差距，价值分配向优秀人才倾斜180
6.3.3以业绩论英雄，多劳多得183
6.4机会驱动，把工作当作报酬185
6.4.1提供发展计划和关键岗位机会186
6.4.2通过业务机会牵引人才持续成长187
6.4.3用表彰激励，牵引员工实现自我价值190
第7章后备干部队伍建设
7.1全公司一盘棋建设干部梯队195
7.1.1多部门联合推进后备干部梯队建设195
7.1.2建立多梯队、多梯次的人才管道197
7.1.3从梯队人才到组织发展的全面规划198
7.2面向未来培养后备干部200
7.2.1面向组织发展建立人才梯队201
7.2.2干部队伍建设要全力支撑业务发展203
7.2.3强化资源池管理，激活沉淀人才204
7.3真战实训组建战略预备队206
7.3.1战略预备队的价值206
7.3.2通过战略预备队循环赋能208
7.3.3转人磨芯，选拔优秀人才209
7.4干部继任计划与管理211
7.4.1解决干部继任的四大风险211
7.4.2继任人才梯队的全面盘点214
7.4.3培养与发展继任人才216
第8章干部的监察管理
8.1堡垒最容易从内部攻破221
8.1.1华为优选的竞争者是自己221
8.1.2铲除平庸干部，保持组织战斗力223
8.2工作作风和生活作风两手抓224
8.2.1以企业核心价值观为基础树工作作风225
8.2.2以道德遵从规范为标准树生活作风226
8.2.3腐败就是毒药，重拳严打内部腐败228
8.3强化自我教育和自省自查231
8.3.1不断学习公司制度，建立红线意识231
8.3.2以自律宣言强化干部的自律意识232
8.3.3坚持自我批判，敢于自省自查234
8.4完善问题预警机制和监督机制237
8.4.1适时动态地了解干部群体现状237
8.4.2对项目过程进行问责和监督240
8.4.3发现问题，适时沟通和有效处理241
参考文献243