美的研发转型 技术创新的运营管理实践

美的集团从“产品领先”到“科技领先”的发展轨迹， 代表了中国制造业企业通过科技创新实现自立自强的典型路径， 树立了家电企业转型的标杆。 《美的研发转型》全面记录美的集团研发体系的转型细节， 完整呈现美的四级研发体系及“三个一代”创新模式背后的逻辑和思考。 转型是一个永恒的课题，是一个不断自我突破的过程。但让人欣慰的是，在美的“专享不变的就是变”的理念之下，一切都在向好而变。 与每一位有志于研发转型的人，或是已经身在其中的人，共勉。 ——胡自强 美的集团副总裁，北京万东医疗科技股份有限公司董事长

本书基于《电器》杂志主编陈莉多年来对美的集团和胡自强的跟踪研究和采访，记录了胡自强领导美的研发转型、构建面向“产品领先”战略的全新研发体系的过程。作者从胡自强入职美的集团、主持小天鹅股份有限公司的研发转型写起，完整、全面地记录了美的集团研发体系的转型过程，以及背后的逻辑和思考。书中也展示了胡自强作为一位杰出创新领导者的智慧和胆识，总结提炼了从研发人才成长为研发管理人才的进阶之路。通过本书，读者可以深入了解美的研发转型的背景、目标、策略和成果。美的集团的研发转型历程和技术创新管理实践，对中国家电行业、对中国整个制造业转型升级都有重要的借鉴意义。

丛书序
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序
前言
引子
导入篇从战略布局到MVP
第一章美的研发转型实践概述
2012年，方洪波出任美的集团董事长以后，将“产品领先、效率驱动、全球经营”确立为集团未来发展的三大战略主轴。其中，“产品领先”是重中之重。为实现“产品领先”的战略，胡自强作为总架构师“操刀”美的的研发转型。8年时间，美的的研发体系发生了巨大变化，从原有的一级研发体系转型成为四级研发体系，“三个一代”创新模式也得以在研发体系中成功运转，有力地支持了“产品领先”战略的实施。在此基础上，2020年底，方洪波提出，将已经实施8年的“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴进一步升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”四大战略主轴。
一、三大战略主轴指引的美的第三次变革/010
二、“产品领先”战略指引的研发转型/012
第二章美的研发转型的MVP实践
—打造小天鹅“创新之翼”
胡自强在小天鹅构建全新的研发体系，是美的研发转型的一次试水，也是一次MVP（最小可行产品）的探索和实践。短期项目和长期项目相结合，两级研发体系的建成，滚动迭代制定研发战略，都是后来美的研发全面转型时的实施路径。这次“局部战争”的成功，是随后美的启动全面研发转型的重要前提。
一、关键点/018//二、背景/018//三、诊断/021//四、解决思路/023
五、实践/024//六、结果/042//七、案例总结/043
（一）实施纲领/024
（二）提升工业设计能力，成为美的集团的样板/026
（三）从研发端“强健”性能和质量/029
（四）建设研发体系，赋予小天鹅创新实力/031
（五）试飞“510平台”，“三个一代”雏形渐成/035
（六）研发自信逐步确立/039
实践篇美的研发转型的历程
第三章领先的逻辑
研发转型的目标，是支持美的实现“产品领先”。做到产品领先，美的依次要做两个动作，一个是“追赶”，一个是“超越”。要做到追赶，实现超越，胡自强有一个简单的“赶超理论”，即“赶超速度=创新投入×创新能力×规划落地”。公式简单，但在实践过程中，却是牵一发而动全身。要想成功，须做到“胸有全局，谨慎落地”。
一、关键点/050//二、背景/050//三、诊断/052//四、解决思路/054
五、实践/055//六、结果/060//七、案例总结/061
（一）实施纲领/055
（二）正视困难，寻求支持/056
（三）分解目标，确保落地/059
第四章搭建研发体系模型
主导美的这样的超大型企业的研发转型，首先要做到“胸有全局”，而不能走一步看一步。美的新建的研发体系模型主要有五个方面：第一个是全新的研发架构；第二个是全球和国内的重点区域研发布局；第三个是建立研发架构之下能够支持高效创新的研发体系运转模式；第四个是做好持续迭代的、支持创新落地的研发规划；第五个是建立全新管理模式，保证新体系的高效运转。
一、关键点/064//二、背景/064//三、诊断/064//四、解决思路/065
五、实践/066//六、结果/082//七、案例总结/082
（一）实施纲领/066
（二）建模之一：建架构/069
（三）建模之二：建布局/072
（四）建模之三：建“供应链”/073
（五）建模之四：建规划体系/077
（六）建模之五：建管理模式/080
第五章好的开始，是成功的关键
方洪波曾多次提到，美的此次变革，是“要在高速飞行的过程中换发动机”。这句话有两个关键点：一个是，变革不能影响企业现在的经营；另一个是，好的发动机常有，然而在飞行中将好的发动机融入整个飞行体系却很难。研发体系，正是美的这次变革中要更换的那部发动机。那么，何为这次研发转型好的开始？那必然是在建设全新研发体系的同时，就有一定的研发能力支持市场经营，让新建的创新能力能够持续落地。
一、关键点/086//二、背景/086//三、诊断/086//四、解决思路/087
五、实践/088//六、结果/099//七、案例总结/099
（一）实施纲领/088
（二）广招人才，艰难起步/090
（三）真正融入，坚定生长/093
（四）星星之火，照亮前行道路的“微芒”/095
第六章完善组织架构，建设持续创新能力
真正完成一次又一次的创新，推动美的实现“产品领先”，必须建设一套创新体系，“盘活”核心技术能力。这套创新体系以用户需求为引擎，围绕用户需求，以工业设计能力形成产品形态创意，再以自身的核心技术能力或开放式创新能力实现产品的突破和创新。在此过程中，要不断进行用户验证，确保创新的产品是真正满足用户需求的产品。建设这样一套产品创新体系，并以用户需求为引擎不断推动其持续运转，才能保证创新的持续落地。
一、关键点/102//二、背景/102//三、诊断/103//四、解决思路/103
五、实践/105//六、结果/126//七、案例总结/126
（一）以用户需求为核心驱动力，将用户纳入创新体系/105
（二）用户研究，全面嵌入美的研发流程/107
（三）工业设计，用设计驱动品牌建设，定义品牌的DNA/110
（四）健康，实现弯道超车的未来技术/116
（五）三大平台联动，创新无限可能/119
（六）开放式创新，推进新型产品孵化模式，让外部创新能力为我所用/122
第七章长短结合，全面融入
研发战略和研发项目的长短结合是全新研发体系能够迅速融入美的运营并获得长久生命力的关键。一方面，从集团层面推动短期项目的落地，迅速支持企业经营。另一方面，要着眼于未来，从底层技术寻找创新突破，持续支持企业经营。
一、关键点/130//二、背景/130//三、诊断/131//四、解决思路/131
五、实践/132//六、结果/141//七、案例总结/142
（一）短兵相接，十大战略创新项目出炉/132
（二）长距打击，寻求底层技术持续突破/136
第八章全球布局，研发出海
实施研发体系的全球布局，对于美的来说，有三个最为核心的价值：能够迅速了解当地市场并推出适合当地市场的产品，能够吸引当地人才的加入，能够与当地的前沿技术进行快速对接。研发体系在全球布局，美的是从最重要的海外市场同时也是全球人才高地的美国开始的。以美国研发中心为起点，美的又在德国、日本以及意大利建立了研发中心，“2+4+N”的全球研发布局得以建成。
一、关键点/144//二、背景/144//三、诊断/144//四、解决思路/145
五、实践/146//六、结果/160//七、案例总结/161
（一）布局海外，从最重要的市场入手/146
（二）从初创到成为美的在美国的“窗口”/148
（三）业绩才是硬实力/153
（四）美的海外研发体系的标杆/158
第九章事业部研发体系升级，推
“三个一代”创新模式“运营”
在四级研发体系中，有两级是在事业部构建的。一方面，美的集团的整体构架是“小集团、大事业部”，在事业部内构建新的研发体系，需要得到事业部的支持和认可。另一方面，四级研发体系构建的是研发架构和研发能力，如何让架构和能力发挥作用，研发体系需要一个高效的运营模式。这个运营模式，就是“三个一代”。
一、关键点/164//二、背景/164//三、诊断/164//四、解决思路/165
五、实践/166//六、结果/179//七、案例总结/179
（一）搭建事业部研发体系，实现研、发分离/166
（二）规划落地，推动体系有效运转/169
（三）深入事业部，推动“三个一代”落地/171
（四）从服务到赋能，创新设计实践的“三个一代”/173
（五）强调数字化，实现“三个一代”项目的高效管理/177
第十章推进各业务单元的研发协同，拉动弱势品类
推进各业务单元的研发协同，是提升研发效率的重要手段。一个业务单元好的做法、好的技术，其他业务单元只需简单的“拿来主义”并进行落地转化，即可完成一次创新。从技术层面支持弱势品类的提升，扭转在市场上的被动局面，也是实现“产品领先”的重要内容。
一、关键点/182//二、背景/182//三、诊断/183//四、解决思路/183
五、实践/184//六、结果/196//七、案例总结/196
（一）推动美的各业务单元的研发协同/184
（二）洗碗机：改变团队思维，创新定义中国人的洗碗机/188
（三）吸尘器：重整研发团队，构建核心能力/191
（四）烟灶：确立高端产品技术路线图/193
第十一章所有变革的核心都是文化的变革
任何一场变革或转型，都是一个破旧立新的过程。“破旧”就是打破旧势力，不但要打破旧的研发体系，更要打破旧的思维方式，打破旧的企业文化。“立新”，不但要建立新的研发体系，还要建立新的思维方式，新的企业文化。新旧交替，会造成转型前进和后退之间的反复。新的研发体系要真正获得认可并能成功融入企业整体运营，必然是建立在文化变革的基础之上。文化变革，是让涉及企业变革的每个人都从骨子里认可变革本身，认可企业变革的方向，认可企业变革能够带来的价值，从而愿意去参与甚至是推动企业变革的进程。值得强调的是，文化变革也需要一个过程，在最开始只有少部分人能够支持。在这个过程中，需要通过成功的案例扩大支持范围，实现真正的变革。
一、要变的不仅仅是研发体系/200
（一）研发转型是企业变革的一部分/200
（二）为什么是四级研发体系/202
（三）美的中央研究院的核心使命是什么/203
（四）为什么要在实践中推动研发体系的建设/204
（五）研发转型没有标准答案/206
（六）最重要的一点是，所有的企业变革最终都是一场文化变革/206
二、美的研发转型的结果/207
人才篇具备哪些能力才能指挥一场成功的研发转型
第十二章如何从研发人员向研发管理人才进阶
如果你是一名研发人员，能够成长为优秀的研发管理人才，肯定是你希望达成的职业目标之一。从研发人员向研发管理人才进阶，需要做哪些准备，完成哪些积淀，完善哪些能力，从胡自强的个人职业生涯中，我们能找到答案，也能找到实现的路径。每个人的个人经历不可复制，但是，有些能力和方法，通过努力和学习，是可以达成和掌握的。
一、关键点/214//二、背景/214
三、实践/216
（一）概述/216
（二）做好每一次选择/217
（三）学习生涯—学习实业技术是目标/222
（四）初入职场—深耕技术，树立信心/224
（五）加入GE—从研发人员向研发管理人才进阶/227
（六）近距离了解中国家电业—为目标付诸行动/235
（七）全力投入家电业—坚持初心不变/244
（八）三星的“实践”—淬炼成钢/248
（九）总结—完成美的研发转型，他做了哪些准备/257