领导梯队 全面打造领导力驱动型公司(原书第2版) 珍藏版

领导力发展的圣经 领导梯队模型已经在全球500强企业中普遍应用，是企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才的路径指南

企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界很好企业的实践，对于企业制定领导人才继任计划和培养各级领导人才具有重要的指导作用。 本书的鲜明特点是： 领导力开发的系统模式 绩效提升的行动指南 继任计划的全新方法 教练辅导的强大支持 职业发展的专业宝典 领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力资源，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。

 拉姆·查兰（Ram Charan） 全球有名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心，还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。 斯蒂芬·德罗特 （Stephen Drotter） 德罗特人力资源公司的首席执行官，该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。曾任通用电气公司组织与管理发展负责人，是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。 詹姆斯·诺埃尔（James Noel） 独立咨询师和领导力教练。曾任乔治华盛顿大学通识教育学院的助理院长，通用电气公司克罗顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。 译者 徐中，领导力学者、创业教练，学堂在线中国创业学院频道主任、北京创一教育科技有限公司总裁，清华大学经管学院管理学博士、MBA，领越 ? 领导力高级认证导师（Certified Master）。 林嵩，清华大学管理学博士，现为中央财经大学商学院工商管理系主任，副教授。 雷静，北京外国语大学高级翻译学院硕士，现为中央民族大学外国语学院讲师。

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译者序
作者简介
序言
再版序
导论
第1章 概述：领导力发展的六个阶段
第一阶段：从管理自我到管理他人
第二阶段：从管理他人到管理经理人员
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理
第五阶段：从事业部总经理到集团高管
第六阶段：从集团高管到首席执行官
领导梯队模型在小公司的应用
领导梯队的各个阶段
第2章 从管理自我到管理他人
个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高
初任经理的三项重要工作
疏通梯队战术
谁来负责：初任经理的转型
第3章 从管理他人到管理经理人员
部门总监错位的五种现象
部门总监该做什么
如何帮助部门总监实现领导力转型
第4章 从管理经理人员到管理职能部门
成为一名成熟的事业部副总经理
战略思维：胸怀全局
重视你所不知道的
识别职能紊乱的信号
培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管
第5章 从管理职能部门到事业部总经理
转变思维方式
管理好错综复杂的问题
学会重视所有部门
高度透明
迎接电子商务的挑战
领导力转型困难的信号
自我提升的方法：自学、历练、反省
第6章 从事业部总经理到集团高管
间接成功
管理和培养事业部总经理
把业务部门与整个公司联系起来
管理新发现的领域
警示信号
培养集团高管：培训、评价和体验
第7章 从集团高管到首席执行官
挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展
挑战二：设定公司发展的方向
挑战三：培育公司的软实力
挑战四：执行到位
挑战五：管理全球化背景下的公司
工作理念的重大转变
首席执行官遭遇困境的信号
培养首席执行官不可越级
确保首席执行官获得成功
第8章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由
帮助我们超越现有工作业绩的工具
诊断步骤
层级跃迁：最聪明的不一定总是优选的
第9章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
明确职责的相关讨论
界定绩效标准
通过绩效标准培养领导者
实现全面绩效的策略
留住人才和培养人才之间的关系
第10章 继任计划
领导梯队模型视角的继任计划
将负向潜能转为正向潜能
设置清晰的潜能评价标准
如何执行继任计划以充实领导梯队
第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷
选错人才
让表现不佳者留在岗位上太久
不善于倾听反馈意见
不善于定义工作
组织缺陷
第12章 职能主管的职业发展路径
集团职能主管
广泛且复杂的要求
集团职能主管未尽职的标志
企业职能主管
独特的技能要求和工作理念
企业职能主管在错误领导层级工作的迹象
培养企业职能主管
第13章 教练辅导
教练辅导框架
清晰、完整和令人信服的反馈
适时放手
从领导力发展的角度重新定义教练式领导
第14章 领导梯队模型惠及全员
使得人才发展更加简单可行
向董事会提供见解和信息
首席执行官
集团高管
事业部总经理
事业部副总经理（职能主管）
部门总监
一线经理
柔性领导梯队模型适应组织的变化
致谢
翻译说明

     领导梯队的各个阶段 充分了解每个阶段，有助于揭示隐藏在每一个层级中的领导力问题，也为这些问题的解决提供了办法。公司常常意识不到，各级领导者之所以没有充分展示他们的领导才能，是因为公司没有知人善任。公司往往注重管理岗位的财务考核指标，而不是领导技能、时间管理能力和工作理念。其结果是，事业部总经理花大量的时间去争取客户，而不是制定有效的业务发展战略。或者，事业部总经理的上司——集团高管，从不关心下属的工作理念是什么，以及这些理念与他的工作是否匹配，当这位事业部总经理的战略出现失误或者未能达成目标时，也不会唯他是问。 如果公司敏锐地意识到这些领导力发展阶段，领导力发展问题就能很快被发现，领导者的能力也就能够得到正确的培养。当一位新任事业部总经理仍然固守先前的工作方式，把面对面销售看得比什么都重要，没有培养出新岗位要求的关键领导技能时，这种情况很快就会被发现。针对这些问题，可以制订出一个有效地培养计划。与此同时，他的直接上司——集团高管，也被要求承担培养职责，指导他学会如何制订战略计划并有效地分配时间。 通过建立六个领导层级的合适的领导力标准，公司能够加速领导人才的选拔、培养和继任工作。领导者可以清楚地知道现任岗位和下一个层级之间的任职资格差距，清楚下一步需要接受的培训和岗位锻炼，以及现任岗位领导力发展不足带来的危害。领导力发展阶段还有助于人力资源部门制订领导人才培训方案，有针对性地提升领导人才的领导技能、时间管理能力和工作理念，而不是依赖普及式的培训项目。此外，领导者为晋升到下一个领导层级所做的准备能够得到清晰的识别，而不是笼统地与现任岗位的业绩表现混为一谈。这种模式为公司提拔领导人才提供了客观的标准。无须接近考虑现任岗位的业绩表现、人际关系和个人偏好，领导人才就能够获得晋升。当一位领导者在现任岗位上驾轻就熟并表现出更高层级的某些领导潜质时，公司就可以提拔他。领导梯队模型为组织提供了一种测评领导者能力与岗位匹配度的工具，让不合适者走开。 领导梯队模型还创造了三方面的价值：一是减少领导者的精神压力。当一位领导者被破格提拔到新的领导岗位时，由于缺乏相应的领导技能、时间管理能力和工作理念，导致工作压力巨大。如果采用领导梯队模型，就不会出现跨越式的晋升。二是领导者的晋升速度比较合理，频繁调动不利于培养必要的领导能力；反之，长期在一个岗位工作，不走出“舒适区”，也不能培养出新的领导才能。领导梯队模型提供了一套测量标准，评估领导者是否为晋升做好了准备。三是领导梯队模型缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度。这种模型清楚地定义了从一个层级晋升到更高层级需要做好哪些准备，一旦完成在某个岗位的历练，立即擢升到新的岗位，绝不虚度光阴，浪费他们很好的领导才华。 单从人才管理的角度来看，领导梯队模型优选的贡献在于公司不需要从外部引进人才来支持公司的发展。公司接近可以从员工开始各级领导人才的选拔和培养，建立起自己“人才辈出”的领导梯队。 P30-32