复盘 对过去的事情做思维演练

柳传志环，做事的PDF方法，与PDCA媲美的重量思维贡献；柳传志向每个人推荐的做事方法，不管是面对创业者、员工、学生，在公开场合有机会就推荐，次次推荐；联想很重要的方法论，成为Pc优选靠前、收购IBM个人电脑事业部、分拆、进入其他行业，每一个重大事件背后，都有复盘做支撑；《创业36条军规》孙陶然用自己亲身实践为证作序推荐；远东控股主席蒋锡培希望公司员工都掌握复盘方法；张瑞敏通过复盘创造出市场链管理方法；李东生复盘TCL并购写出《鹰的重生》，提出宁错过、不做错思维；冯仑在万通有个反省日活动；周鸿祎依靠复盘从3721事件后变成拜用户教主，重新创业成功；自我提升的宇宙真理，真正的提升靠向自己学，向自己学就是复盘；、曾国藩、蒋介石、、任正非、马云、史玉柱、马化腾、李彦宏、薛蛮子、李开复、许小年、张维迎等，古今中外，各行各业的牛人必定是精通复盘的高手；我们普通人生活和工作中都需要复盘，之所以不成功，就是因为不精通复盘，只吃堑，不长智；要提升，多复盘，要成功，精复盘。

复盘是围棋中的一种学习方法，是指在下完一盘棋之后，要重新摆一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好，对下得好和不好的，都要进行分析和推演。
柳传志靠前个将复盘引入到做事之中。复盘成为联想三大方法论之一，在联想每一个重大决策的背后，都有复盘的影子。
《复盘：对过去的事情做思维演练》完整系统讲述了复盘的内容，明确了复盘的价值，给出了复盘的操作步骤，读者可以在自己的工作生活中，应用复盘的方法，随时随地提高自己，把事情琢磨透、做成功。

陈中，经历过政府、国企、私企等不同的组织，对于工作方法有深刻认识，对组织、工作、职场的本质有独到研究，对不同人不同命运的原因有深度思考。曾任某咨询公司总监，组织该公司企业文化、集团管控、人力资源等板块知识的梳理。专栏作家。出版有《老板是怎么想的》、《信仰》等著作。

本书复盘的案例
孙陶然序
自序
引言 善复盘者赢 1
柳传志、任正非、李东生、冯仑、孙陶然、周鸿祎等牛人们都在使用复盘，不管是大事还是小事，不管是现代还是古代，不管是中国人还是外国人，要取得成功，要赢，必须善于复盘。
要提升，多复盘；要成功，精复盘。
第1章 什么是复盘 13
关于复盘，回顾、反思、探究、提升，一个都不能少。
复盘的关键是推演，通过推演这个动作，复盘就不仅仅是对过去的复制呈现，而是可以对各种可能性进行探讨。正是因为推演这个动作，将复盘与总结从本质上区别开来。
事前有沙盘，事后有复盘。
第2章 为什么复盘 23
复盘可以帮助我们避免犯同样的错误，固化流程、校验方向，认清问题背后的问题，发现和产生新的想法与知识。除了提升能力之外，它还对提升个人品性和组织性格有巨大作用。
三思而后行，一个习惯复盘的个人和企业，品性会更加低调和踏实，避免浮躁和冒进带来的危害。
第3章 复盘的三种类型 53
复盘有三种类型：自我复盘、团队复盘和复盘他人。
自我复盘可以随时进行，是个人获得成长的方便手段。团队复盘可以让复盘主导人和成员获得成长。复盘他人，则能够利用他人的事件让我们不花成本就获得成长。复盘他人的一种重要类型是复盘标杆。
第4章 复盘中的三种角色 78
为了保证复盘的顺利进行，有三种职能必须由人来承担：一种职能是引导，保证复盘按照正确的流程进行；一种职能是设问，通过不停地追问来引发思考，进而得出结论；一种职能是叙述，对事情的发展过程进行情境重现，对别人提出的问题进行回答，在解答疑问的过程中去除迷思，接近规律。
于是，在复盘中，就出现了三种角色：引导人、设问人和叙述人。
第5章 复盘的两种方法 108
有两种不同的复盘方法可以帮助我们：情境重现法和关键点法。
当我们刚开始复盘的时候，优选用情境重现法。当我们越来越熟悉复盘之后，关键点法就会成为最常用的方法，而情境重现法则成为补充。
第6章 复盘的内容 129
复盘的时候，需要谈论的内容，可以通过三个问题来清晰：① 现在情况如何；② 当初是怎么决定的；③ 让我们再审视下思考的前提。
这三个问题，可以帮助你清楚地认识事情的方方面面。
第7章 复盘的步骤 145
联想集团根据自己多年复盘的实践，总结了复盘的步骤，包括4步，分别是：回顾目标；评估结果；分析原因；总结规律。
在联想复盘步骤的基础上，为了更加具有参照性，我们可以将复盘分为8个步骤：① 回顾目标；② 结果比对；③ 叙述过程；④ 自我剖析；⑤ 众人设问；⑥ 总结规律；⑦ 案例佐证；⑧ 复盘归档。
第8章 如何评判复盘结论是否到位 166
复盘得出的结论是否可靠，必须在复盘的当时作出判断，一般来说可以通过4条原则来评判：① 复盘结论的落脚点是否在偶发性的因素上；② 复盘结论是指向人还是指向事；③ 复盘结论的得出，是否有过3次以上的连续的why或者why not的追问；④ 是否是经过交叉验证得出的结论。
第9章 柳传志环：做事的PDF方法 176
做事的“沙盘推演——执行——复盘”的流程称为柳传志环。
柳传志环可以简称为PDF环。P代表Preview，指沙盘。D代表Do，指做的过程。F代表FuPan，指复盘。
附录 联想复盘方法论 182
参考文献 188

     我曾经参与过一个咨询公司对一次投标失败的团队复盘会，当项目经理讲完会议的目的并叙述完从接到邀标信息到投标结果公布的过程后，他要求参加会议的人自由发表自己的看法，谈谈自己对投标失败的认识。他的目光从左看到右，然后又从右看到左，来回了大概两三次。没有人与他的目光对接，有的人将头埋下若有所思，有的人目光呆滞，有的人用手里的笔涂涂画画让人感觉他好像正在记录自己的心得，有的人趴在桌子上什么都不做，但是就是没有人主动发言。空气中充满着静默，人人心头都慢慢升腾起一种奇怪的感觉，似乎时间在那一刻停滞了。过了大约1分钟，经理没有办法，硬性地规定按照从左到右的顺序发言，轮到的下一位，经理就直接点名。每个人都说着自己的话，没有人对其他人的话提出质疑，也没有回应，都把发言当成击鼓传花游戏中那朵讨厌的花，轮到自己了，就赶紧说两旬，然后将发言的机会传递给下一位，自己就解脱了。 不仅仅是层次低一点的会议上大家不愿意发言，在高层领导的会议上，主动发言也不是一件顺畅的事情。这在中外皆然。惠普前女CEO卡莉·菲奥莉娜曾经提到过，自己在参加一次高层会议的时候，很多人也不愿意发言。在会议中，大家都想看别人说什么，然后自己好调整思路，掌握主动。 他们没有真正在一个战场上打拼过，虽然他们很友好，但是并没有战友之间的那份亲密。他们很礼貌，但是并不坦诚。没人会直接反驳别人，但其实每个人的脸上都写着愠怒，会后又会跟我打别人的小报告。在公开讨论会上，如果我提出一些直接问题，大家会缄默不语．这倒给我上了一课，这种直接讨论优选一对一进行。㈢ 卡莉总结说，表现不佳的官僚结构最后总会表现得一团和气。如果说不发言是一个特别的话，那么，它的对立面闹哄哄的争论就是另外一个特别。它在讨论会上也常见，这主要出现在责任认定的时候，每个人都会尽可能地发言，而且是抢着说，甚至还会不顾礼貌地打断他人说话，目的一般是为了证明事件的责任不在自己和自己的团队身上。比如下面这个就年终亏损所做的复盘。 销售经理说，今年公司销售业绩不好，并不是我们销售部门的员工不努力，而是因为与其他公司相比，缺少新产品，缺少让消费者眼前一亮的好产品。其他公司都是一个月上市一个新品，我们呢，三个月上市一个．这仗我们销售部没法打。设计部门说，我们今年确实没有推出多少新品，但是因为我们的研发经费减少了，很多实验也做不成。批我们那么一点经费，能够三个月推出一个新品，我们已经尽到了优选努力。财务经理说．研发经费是比以前要少一点，但那是因为采购部的采购经费挤占了研发经费，我是辗转腾挪左支右绌才能提供这么多研发经费的。采购部经理说，我们花钱多，是因为原材料都涨价了，还是制造原来那么多产品，原材料的费用要比原来多。采购经费不变，那就只能减少生产数量。为什么原材料会涨价呢？众人问。采购经理说，因为俄罗斯的一个矿山发生了地震，导致市场供应减少了。哦，众人无言。 之所以出现静默与闹哄哄这种看似矛盾实则一致的现象，与我们接受的文化有关，与复盘文化有关，也与对会议的认识有关，还与会议的角色分配和流程也有关系。要想进行一次有价值的团队复盘，必须对这些关联的因素有清楚的认识。 中国人接受的文化教育，不主张个人太过于表现自己，所谓枪打出头鸟、出头的椽子先烂等俗语，都告诉我们，做人要老成持重，不要轻易地发表自己的看法。那种积极发言的行为，会被认为是轻佻轻浮的，他的观点也会因此逊色很多，即使是真知灼见，也似乎要稍减几分光彩。 中国文化中的另外一些特点，则会使得观点的交锋几乎不可能，很容易从观点的交锋转变成人品的指责，然后变成“你死我活”、“有你无我”的纠缠不清。大多数人在争论的时候，不管开始时争论的是什么，争论来争论去，最终都会回到人品的争论上，事情的对错变成人品的好坏，好像只要人品好，一切就都好。可以说，中国人几千年来，都没有找到一种正常的辩论文化，不知道在不影响控辩双方关系的基础上，如何就事论事。 有人曾经在中国和美国的论坛上发表了一个帖子，咨询作为一个金融专业毕业的学生，是去投资银行好一些还是去证券研究所好一些。随着讨论的深入，他发现了一些有趣的变化。 P62－P64