华为流程变革 责权利梳理与流程体系建设

本书从流程文化、流程组织、流程规划、流程梳理、流程规范、流程执行、流程检查、流程优化8个方面解读了华为是如何进行流程体系建设，使其支撑华为公司全球化业务开展的。

   胡伟，管理咨询顾问，精益推行导师，国际注册内部审计师。拥有20多年制造行业国企、民企、上市公司等企业生产管理实战经历及精益管理咨询经验。担任国内500强晟通集团生产负责人期间，与日本精益生产专家共同推进精益化管理。擅长业务流程梳理、精益型组织建设、绩效驱动体系建设、流程优化与持续改善等内容模块的咨询服务工作。

郑超，中南大学商学院项目管理硕士，流程管理高级咨询顾问。曾任职于富士康、华为、远大集团、晟通集团、海康威视等知名企业，从事供应链管理、流程管理、变革项目管理等工作。精通流程管理体系构建，擅长战略、财经、行政、供应链、人力资源五大管理领域的流程架构规划，在搭建变革项目管理框架、落实变革项目管理方法论等方面成功导入众多优秀实践，在流程需求管理、流程方案设计、流程开发、集成验证、试点推行、组织适配等全生命周期过程中有丰富的咨询式培训辅导经验。

韩茹，长期从事组织经营与企业管理的课题研究。曾参与多个咨询项目的协调工作，对项目管理、组织建设、流程优化、人力资源管理等方面的资料和信息整合具有良好的咨询协作能力。擅长咨询调研中的问题发掘和分析，并能有效推动组织改善活动的落地执行。对企业管理中的制度体系建设、流程规范、精益改善等有深刻的认知。

第1章 华为的流程文化
002 为客户服务是华为存在的专享理由
005 前端拉动后端，使组织灵活适应市场变化
009 视奉献关系为组织关系的基础
013 待遇和机会向奋斗者倾斜，让“火车头”加满油
017 允许犯创新性错误，不允许犯流程性错误
022 在奋斗中传承和创新流程文化
第2章 华为的流程组织
028 建立一个推动流程建设的综合组织
032 确立人人对事负责的流程责任制
037 强化上下游客户关系，维护生态圈
040 组建跨部门的动态化精兵组织
045 人才是驱动组织成功的关键要素
049 让听得见炮声的人呼唤炮火
052 机关单位向支持和服务中心转变
第3章 华为的流程规划
058 以业务为导向，力出一孔
062 围绕优选价值流设计主干流程和枝节流程
066 流程的层级、分类和收敛口要清晰
071 以客户体验牵引流程体系的建设
076 构建信息共享平台，汇集“云”和“雨”
080 以产业链思维整合流程资源和要素
第4章 华为的流程梳理
086 流程的目的是提高效率、赚到钱、没有腐败
090 贯通从客户中来，到客户中去的端到端流程
094 流程梳理要倒过来做，以设置有效的流程点
098 从实践中总结出的成功经验就是流程
102 流程工作要直指客户的“痛点”
106 流程运作均衡化，就是抓短的一块木板
110 用“欧美砖”建一座IT“万里长城”
第5章 华为的流程规范
116 主干流程要简单，次要流程要灵活开放
120 新流程要先僵化，后优化，再固化
123 清晰的、重复运行的流程和工作要标准化
127 将流程制度化、文本化，保证权威性
131 树立遵从流程化管理的规则意识
134 建立不依赖人才、技术、资源的管理体系
137 将例外管理转化为例行管理
第6章 华为的流程执行
142 将权力授予最明白流程和最有责任心的人
145 对已有的流程要快速通过，不必事事请示
149 用严谨细致的计划实现准确执行
153 找到执行任务的很好方法和路径
158 踏踏实实按照已有的计划把事情做到位
162 工作中快速调整和适配，保障项目进度
166 以事事闭环的态度投入到流程循环中
第7章 华为的流程检查
172 适时委派流程督查小组深入业务单元检查
176 业务主管是流程管理的第一责任人
181 建立流程响应机制，以及时预警和介入
186 对违反既定流程的相关方要及时追责
191 控制住节点，就能控制好工作流程
195 因事、因时妥善处理，防止问题再发生
199 归集检查信息，为流程评估和决策提供依据
第8章 华为的流程优化
206 不产粮食、不增加肥力的流程都要砍掉
209 利用ECRS分析法简化工作流程，提高工作效率
213 IT应用及文档文件要有“日落法”
217 主动寻求作业行为和工作方法的改进
221 小改进，大奖励；大改进，不奖励
226 遵循PDCA原则，形成阶梯式上升的持续改进
参考文献