华为管理变革

推荐一：《华为管理变革》是一本波澜壮阔的华为变革史，聚焦华为的高管团队与组织变革、集成产品开发变革、供应链管理变革、财经管理变革、人力资源体系变革、研发管理变革以及国际化之旅，详细还原华为公司自1987年成立起所进行的管理变革实践，为读者描绘出华为进化的完整路径。 推荐二：不断进行管理变革是华为成功的一个重要原因，华为是如何将“变革”融入组织，并形成十分独特的组织文化和“常态”的？又是如何走向高度秩序化与国际化的变革之路，成为一头“会跳舞的大象的？中外商学院学者历时三年，详细采访华为现任、离任主管，解读华为成功背后的科学原理。 推荐三：《华为管理变革》一书充分描述和解读了华为管理变革的细节，那些关注管理变革或中国企业管理的读者，能够通过本书了解华为变革的细节。世界范围内希望自己的公司能够快速成长的企业家，或者希望将自己管理的中国公司打造成跨国企业的经理人，也可以通过阅读这本书了解华为是如何做到这一点的。

这是一部系统论述华为管理变革的专著。四位中澳管理学家率领一批中青年管理学者，历时三年，阅读了国内外大量关于华为的各类资料，包括文件、论文、专著等，并访谈了部分华为高管和员工，尤其是主导或参与过华为变革的内外部专家，同时又进行了多轮、多种方式的结构梳理和细节讨论，在此基础上才分头动笔。此书虽为标本式的商业案例探究，但其中的细节与故事极具生动性。
华为的30年发展史正是一部波澜壮阔的变革史。中西杂糅的变革理念、因时因势的变革方略、渐次推进的变革节奏、领导者的变革勇气与谋略，以及以开放为旗帜的自我批判等，使华为从原始积累期的混乱与活力并存逐步走向规范化与秩序化，进而铸就了华为在全球范围内的成功。
华为成功的一个很重要原因是，它能够不断进行管理变革，突破自身的组织桎梏，稳步向前发展。更有意义的是，华为用制度化的方式主动地将“变革”融入组织，使其成为所有员工的共识，进而形成华为极其独特的组织文化和“常态”。

吴晓波 教授，博士生导师。教育部长江学者特聘教授，国家“万人计划”哲学社会科学领军人才。浙江大学管理学院前院长、“创新管理与持续竞争力研究”国家哲学社会科学创新基地主任、睿华创新管理研究所联席所长、浙江大学-剑桥大学全球化制造与创新管理联合研究中心中方主任。 约翰·彼得·穆尔曼 教授，现任澳大利亚新南威尔士大学商学院战略管理学教授，美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院访问教授（2011—2013），美国、法国、英国、芬兰、德国和中国多所大学的访问学者。他在美国加州大学伯克利分校获得哲学学士学位，在哥伦比亚大学获得管理与组织学硕士、博士学位。 黄  灿 教授，博士生导师。现任浙江大学管理学院创新创业与战略学系主任，知识产权管理研究所联席所长。 郭  斌 教授，博士生导师。浙江大学管理学院教授委员会副主任委员，浙江大学——剑桥大学全球化制造与创新管理联合研究中心中方副主任。

序一
序二 恐惧是变革的优选动力

第一章 华为管理变革：概述
1.1 引言
1.2 华为历史简介
1.3 华为管理哲学和企业文化的主要特点
1.4 建立和打破制度
1.5 本书的章节结构

第二章 高管团队与组织变革：基于制度化变革视角的解读
2.1 引言
2.2 变革中的领导力
2.2.1 高管团队：变革的催化剂
2.2.2 变革循环：先僵化，后优化，再固化
2.2.3 将变革基因融入企业文化
2.3 高管团队的变革
2.3.1 领导力结构的适度分权
2.3.2 不同高层管理者之间的战略一致性
2.4 小结
附录 华为部分高管履历

第三章 华为的集成产品开发变革
3.1 IPD变革的意义
3.2 IPD系统的思想与构架
3.2.1 以客户为中心：开发什么
3.2.2 跨部门团队：谁来开发
3.2.3 流程和模板：怎么开发
3.3 IPD变革的实施过程
3.3.1 来自CEO的强力支持
3.3.2 先僵化，后优化，再固化
3.3.3 较长的变革时期
3.4 小结

第四章 华为供应链管理变革
4.1 引言
4.2 第一阶段：集成供应链
4.2.1 拜师IBM，穿上美国鞋
4.2.2 识别变革前的问题
4.2.3 提出解决方案
4.2.4 结论和讨论
4.3 第二阶段：全球供应链
4.3.1 全球供应链管理的挑战
4.3.2 执行海外ERP项目
4.3.3 建立集成的全球供应网络
4.3.4 定制化当地供应链活动
4.3.5 结论和讨论
4.4 小结

第五章 华为财经管理变革
5.1 引言
5.2 第一次财经管理变革：“四个统一”
5.3 集成财经服务变革的背景
5.3.1 电信行业的发展
5.3.2 运营风险
5.3.3 财务效率
5.4 第二次财经管理变革：集成财经服务变革
5.4.1 IDSⅠ（2007—2010）
5.4.2 IDSⅡ（2010—2013）
……

    1.3 华为管理哲学和企业文化的主要特点 当一个公司像华为这样成功，或是拥有像华为这样强大的文化时，人们很容易误以为它从成立就有了这样的文化与价值观。然而，即便创始人一开始就有这样的价值观，也不能保证后来所有加入这个企业的员工都愿意主动地树立同样的价值观。华为从1991 年 50 名员工增长到 1997 年 5 600 名员工的过程中，遇到了明显的管理问题。 员工增长了100 倍，耗散了原来初创团队建立的文化和理念。因为每年都有不少新员工加入，华为公司为了创造和保持共同的企业文化和团队精神做了很多持续的努力。 剑桥大学的彼得·威廉森（Peter Williamson）教授是研究中国企业的知名学者（Williamson, 2010; Wan, Williamson & Yin, 2015）。当被问及全球知名的中国公司如阿里巴巴和腾讯的战略形成过程，威廉 森教授解释道：“战略是由中国企业领导人基于企业的发展情况因时因势制定的。”（Williamson, 2015）不像西方公司，在中国极富变化 的市场环境中，对于私营企业来说并不存在一个可以遵循的蓝图。尽管中国在 1988 年的宪法修正案中已经承认了私有财产的合法性，然而与西方相比，在中国，私有产权的保护还是会面对较多的不确定性。在2004年之前，中国法律并没有承认私营企业的合法性（Zhang,2008; Nee & Opper, 2012）。当时的制度环境也使得西方很难预测中国政府在接下来的五年会实行什么样的私有产权政策（Lewin, Kenney & Murmann, 2016）。威廉森教授的上述描述也让我们联想到了的警句“摸着石头过河”（Vogel, 2013）。他用这句话解释了自己将中国经济 从计划经济转型为市场经济的渐进式改革的方法。20世纪八九十年代的中国企业领导人都很习惯采用这样的渐进式方法来推进改革。 许多事例表明，作为华为创始人以及长期的 CEO（首席执行官），任正非在公司从一个小型电话交换机进口商发展到全球运营的跨国企业的过程中，因时因势地制定了符合公司当时发展环境的战略。任正非也采用了与相似的管理理念，即置身于动态环境中，企业需要渐进式地改变。不同于西方战略理论研究的主流观点，詹姆斯·布赖恩·奎因（James Brian Quinn, 1980）在政治理论家林德布洛姆（Lindbloom, 1959）的研究基础上将这一理念命名为“逻辑渐进主义”。任正非承认： 我在技术上、管理上、财务上，基本是个半明白人，处在边学习边实践的状态。因此，我必须，也只有谦虚地团结一群人，发挥集体管理的作用去推动企业的发展。（Tian & Wu, 2015）田和吴（2015）提到自从任正非创立了华为，他就一直广泛阅读历史、经济、政治、社会、人类、文学和艺术等各类书籍，从中找到一些如何管理华为的方法。他同时也和世界各地的精英交流，以找到在企业发展的不同阶段的很好管理实践（Tian & Wu, 2015）。如 1997 年任正非和美国科技企业IBM、朗讯和惠普的首席执行官进行过交流，使他更加确信华为的运作流程只有进行根本的变革，才能保证未来的可持续发展。为了能够更详细地讨论华为管理哲学的发展，追溯任正非在不同阶段提出的管理理念十分有意义。在华为 30 年的发展历程中，他从哪里获得这些想法，什么时候产生了这些想法并将其付诸实践，这都是很有意义的研究内容。 自 1997 年以来，以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗这三个核心的管理原则被认为奠定了华为的成功，并帮助其在行业内取得领导地位（De Cremer & Tian, 2015）。任正非把以客户为中心作为不容置疑的最重要的原则。在一次接受《福布斯》中国记者杨 （Yang, 2015）的采访中，任正非解释道： 其实我们的文化就只有那么一点，以客户为中心、以奋斗者为本。世界上对我们优选的是客户，我们就要全心全意为客户服务。我们想从客户口袋里赚到钱,就要对客户好，让客户心甘情愿把口袋里的钱拿给我们，这样我们和客户就建立起良好的关系。怎么去服务好客户呢？那就得多吃点苦啊。要合理地激励奋斗的员工，资本与劳动的分配也应有一个合理的比例。 企业管理经常需要平衡不同的目标和不同的利益群体之间的诉求。这使得高管工作面临重重挑战，也说明了为什么电脑无法替代 CEO。举一个简单的例子：如果你为了增加员工工作满意度，想给每个员工涨 30% 的工资，你很难在涨工资之后达到同样水平的利润。即使员工十分积极，他们也很难达到比原先高 30% 的效率。这意味着每一个公司都或多或少地需要在不同利益相关者（员工、股东、消 费者、政府和整个社会）之间做一个平衡。 然而，当在面对不能轻易协调的多个目标时，为了指引员工为最应该关注和优先实现的目标奋斗，公司经常会将其中一个利益群体的诉求作为主要矛盾来处理。例如，在赫布·凯莱赫（Herb Kelleher, 1981—2001）的领导下，美国西南航空公司告诉所有的管理人员，他们的首要目标就是给员工提供更令人满意和愉悦的工作环境。如果能做到这一点，公司尽管只提供行业平均水平的薪资，也能吸引更多高素质的员工（Hallowell, 1996）。凯莱赫和他的团队相信心情愉悦的员工会对顾客很好，顾客满意后就会经常光顾，从而使公司为股东创造更好的收益（Gittell, 2003）。 相反，以米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman, 1970）为代表的经济学家认为，公司应该关注增加股东利润。受这一观点的影响，很多美国公司的CEO在 1980—2008 年的金融危机期间把增加股东价值作为公司最重要的目标。这个方法背后的逻辑是这样的：为了获得稳定的利润，公司需要向顾客提供有价值的产品和服务，否则顾客就会离公司而去。同样，公司如果希望留住优秀的员工来为顾客提供有价值的产品和服务，公司就需要支付合理的工资给员工。但是如果不把股东利润作为最重要的目标，公司就会浪费很多有价值的资源，整个社会会变得更糟。对于社会来说，公司关注股东利润被很多学者认为是一个最理想的选 择。曾在1981—2001 年担任通用电气公司 CEO 的杰克·韦尔奇就非常关注股东利润，在他的领导下通用电气公司的市值增加了4 000%。然而，对于华为来说，关注点却很不一样：自 1997 年以来，所有的员工都被明确告知，客户利益高于其他一切群体的利益。管理学家彼得·德鲁克（Drucker,1974）认为公司应该把重心放在客户身上。这一观点背后的逻辑是：客户是最终买单的人，没有客户，公司的价值就无法实现，就没有利润给员工、股东和税务局。所以，任何一个想要发展的公司的主要任务都应该是持续地为客户提供价值。他认为如果管理者能这样做，一切都会变得相对简单。 华为在 1996 年起草《华为公司基本法》的时候首次强调了以客户为中心（《华为公司基本法》的全文请见附录）。基本法的目标就是让华为的所有部门都遵循同样的管理原则。并没有证据指出任正 非以客户为中心的思想来自于彼得·德鲁克。据Li（2006）所说，任正非在1997年拜访时任IBM总裁郭士纳时了解到以客户为中心的思想。郭士纳在 90 年代通过一场激进的公司变革把 IBM 从下坡路中拯救过来，因而声名鹊起，享誉全球。郭士纳后来在其自传《谁说大象不能跳舞》（Gerstner, 2003）里面描述了他的变革管理方法。考虑到华为成立初期是一家贸易公司，只是后来才有了制造的业务，有可能在一开始华为创始人就有清醒的认识，认为在激烈的市场竞争中需要提供能够吸引顾客的产品。也有证据表明华为最初就采用出色的售后服务来弥补产品质量不稳定这一缺陷（Tian & Wu, 2015）。但直到 1994—1998 年的迅速扩张期间，以及在 1998 年聘请IBM 咨询顾问 帮助公司开展管理变革的时候，华为才清晰地提出“以客户为中心”这一核心价值观。 正如前文中的任正非讲话所说，华为想要灌输给员工的另一个重要的核心价值观就是艰苦奋斗。初创公司不得不为了活下来而努力 工作。这对于华为来说也是一样。华为通过鼓励员工在为客户服务方 面加倍努力，从而超越了西方公司。任正非承认他除了阅读和思考没有什么爱好（Tian & Wu, 2015）。他自己就是华为艰苦奋斗的一个活生生的例子。田和吴指出“从 44 岁到 68 岁，任正非几乎 24 小时开着手机，每年有 1/3 以上的时间在飞机上、旅途中，奔走在世界各地”（Tian & Wu, 2015）。但是，当公司规模扩大，层级越来越多也越 来越成功的时候，让所有员工都始终保持艰苦奋斗显然是非常难的。从 1997 年开始，华为在合益集团（Hay Group）和其他人力资源顾问的建议下，施行对工作最努力的个人予以奖励的政策（我们会在第六章详细阐述）。与通用电气在 2016 年实行将公司绩效最差的 10% 的员工辞退类似，华为开始系统地对员工进行管理。华为也因为要求员工努力工作以至员工经常会在办公室床垫上过夜。在早期，华为分发 毯子和床垫给员工午休，但是员工经常用来过夜（Tian & Wu, 2015）。 2008 年，有员工自杀，华为碰到了公关危机，被媒体指责由于公司的“床垫”文化要求员工鞠躬尽瘁努力工作，使得一些员工在高压下 崩溃了（Tian & Wu, 2015）。华为当时尽力向公众解释，公司希望能够和世界很优秀的跨国企业竞争，需要员工像国家很优秀的运动员一样努力（Yang, 2015）。华为持续招聘很好人才，给予努力工作的 员工更高的工资、福利、奖金和股票。任何人为华为工作 8 年以上，便可以在 45 岁退休，同时能够继续拥有公司股份。然而，如果谁想主动离开公司或者退休后想为其他公司工作，就要放弃股份（Tian & Wu, 2015）。可以清楚地看到，如果员工不能艰苦付出，就需要放弃他们的股份。在这里需要指出的是，这种要求员工比行业平均水平更 加努力工作的做法并不一定能被其他企业效仿。华为之所以能对员工提出这样的要求，是因为它能给予员工和他付出相称的收入和奖励。 此外，华为现在已经是行业的领导者，对求职者有很大的吸引力，而那些更希望平衡生活和工作的人只能离开华为。 华为的另外一个特点就是，不管企业规模多大，它也不上市，它是 100% 员工持股的公司。虽然很多美国公司也分一些股权给员工，除了一些专业的法律和会计公司，大概在 1990 年的 500 万企业中（US Census Bureau, 1992），只有 2 000 家是真正的全部或者大部分员 工持股的公司（Hyde, 1991）。这些公司没有一个有华为这样的规模。全员持股的公司在西方经济体中很少见。虽然我们可以假设因为全员持股的公司的所有收益都归员工所有，员工会更积极地工作，但事实是有些全员持股企业发展得并不好。对于这一现象，西方学者给出了很多解释。一个最简单的解释就是，如果公司的效益很好，员工倾向 于给自己更高的薪水，而不是把资金再投资到公司的发展中，因此公 司并不能保持持续的竞争力（Ginglinger, Megginson & Waxin, 2011）。 还有一个原因是，当员工在公司拥有大量股份的时候，因为管理者需 要不断地和不同的利益相关者进行沟通，决策的过程将变得十分复杂（Jensen & Meckling, 1976; Fama & Jensen, 1983）。然而在华为，全员持股运作得很好。我们在以下章节也会看到，我们有足够的理由相信华为变革能力受益于公司股权归员工所有。在第五章我们讨论财经体系变革时会谈到，华为从员工那里筹集了大量的资金来支持公司成长。但奇怪的是，任正非在提出这一计划的时候并没有接近预见到其 将带来的益处：我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在20世纪30年代学过经济学。这种无意中栽的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。