OKR管理法则 阿里巴巴、华为绩效管理实战技巧

当KPI遇到OKR，企业应该如何选择？如何让OKR落地中国企业？如何通过OKR激励团队打破成长瓶颈？绩效变革如何激发员工绝对驱动力？目标达成、能力培养、团队打造、绩效变革、关键结果……工作、管理场景全覆盖，全行业、多岗位的OKR应用指导。绩效管理是企业管理的核心内容，KPI曾是大多数企业进行绩效管理的优选，自从2013年OKR被引入中国，这种颠覆了KPI的绩效管理3.0模式正逐渐走进大众视野。这本书以阿里巴巴、华为等企业的绩效管理为蓝本，以中国企业管理者面临的管理痛点为主线，力求覆盖一个企业在绩效管理中可能遇到的所有问题。为了帮助读者更全面地了解OKR、指导管理者用好OKR，作者总结了十多年来在阿里巴巴、华为的工作经验，从企业绩效管理的需求与实际出发，分别从起源、特征、优势、作用、激励逻辑、实操方法、使用陷阱、改进方式等多个角度全方位地介绍了OKR这一全新的绩效管理工具。作为一本实用的绩效管理工具书，这本书可供创业者、企业高管管理阅读；也可供企业人力资源和一般管理者阅读。在书中，你可以寻找到大企业纷纷弃KPI而转投OKR的原因；也可以感受到OKR完美黏合企业与员工、让团队聚焦关键目标，化目标为行动的巨大魅力；更可以清晰地看到自己在启用OKR的过程中所走入的误区、需要改进的方面以及具体的改进方法。总之，掌握了这本书的内容，你就掌握了企业绩效管理的命脉。

序一 王明V
序二 洪千武XIII
前言XXI
第一部分 绩效管理变革：OKR或取代KPI
第1章绩效管理从KPI时代走向OKR时代
当KPI遇见OKR003
别再纠结OKR与KPI的区别了，不专业011
绩效管理变革不是一场OKR与KPI的拉锯战018
为什么阿里、华为、万科都在使用OKR024
OKR适合什么样的企业030
第2章OKR，绩效管理变革的绝对驱动力
OKR与传统绩效管理的异同037
OKR能否挽救正被传统绩效管理束缚的管理者047
OKR如何再造绩效管理061
制定OKR目标，初学者常常犯的错076
第3章OKR实施前的准备
想清楚你为什么要实施OKR085
获得支持：老板和高管的支持是实施的重要保障091
定周期：以多长的周期实施OKR（推荐按季度）094
选对象：确定在哪个层面实施OKR099
选工具：挑选合适的OKR执行软件104
第二部分 落地实操：OKR如何助力绩效管理变革
第4章如何制定目标（O）
制定有挑战的O：比能力范围高30%，是可触达的115
做减法：O不超过5条，每个O下KR不超过4条121
个人级O与企业级O要实现联结126
第5章如何制定目标的关键结果（KR）
KR的常见类型135
KR的制定思路140
制定KR的实用技巧和注意事项145
好的KR推荐的七大特征153
第6章OKR在企业的使用场景有哪些
你的企业适合使用OKR吗？161
场景1：召开OKR会议，制定战略目标167
场景2：将部门的OKR和公司目标进行关联172
场景3：为最小化可行产品（MVP）使用OKR178
第7章模板大全：企业各部门如何制定OKR
产品设计部门如何制定OKR？183
客服部门如何制定OKR？189
技术研发部门如何制定OKR？192
市场销售部门如何制定OKR？199
行政、财务和法务部门如何制定OKR？205
第三部分 超越绩效管理：如何实现指数级增长
第8章摸到企业的脉搏——OKR模式下的绩效评价
OKR模式下的绩效评价215
OKR模式下的绩效评价及激励全景图224
阿里巴巴的双轨制评估:“红”与“专”229
阿里巴巴的绩效评分标准和“271”制度244
第9章绩效改进，如何利用OKR对绩效产生激励
对关键结果进行打分253
掌握“承担责任和庆祝成功”的节奏259
阿里巴巴Review“三板斧”268
第10章超越绩效管理，重新认识OKR
OKR和使命、愿景、战略有什么关系277
OKR的三重境界295
OKR导入失败的原因及改进建议300

     第l章 绩效管理从KPI时代走向0KR时代 当KPI遇见OKR 绩效管理是任何一家企业都绕不开的、最重要的内部核心管理之一，基于它的必要性和重要性，企业对于它的创新摸索也从未停止过。提到绩效管理，相信大多数人脑海中第一时间浮现的概念便是“KPI”。的确，作为一种关键绩效指标，KPI是目前企业采用最多、最为普遍的绩效管理模式之一。 然而，随着时代的发展和企业绩效管理观念的不断更新，如今，KPI这一绩效管理模式一家独大的局面大有土崩瓦解的趋势，一种新兴的绩效管理模式一一OKR正逐渐走进大众的视野，被越来越多的企业熟悉和接受。甚至，不少企业在尝试了OKR绩效管理模式后，还喊出了“OKR将取代KPI”的口号，一场关于绩效管理改革的大战似乎已经吹响了号角。 记得在《三国演义》中有一个经典桥段，周瑜临死前感慨地说道：“既生瑜，何生亮!”而当KPI遇上OKR，在这两种绩效管理模式中做选择的企业一定也很纠结：“既生KPI，何生OKR!”虽然周瑜的感慨代表着一种无解的遗憾和不甘，但是企业的这种纠结则是有解的，而要找到这个“解”，我们还是要从KP]和OKR本身说起。什么是KPI KPI是目前企业采用最多的一种绩效管理方式，它是用于衡量员工工作成绩的关键绩效指标，其原理是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，来评估组织正在进行的流程或特定活动。 作为一种目标式的量化管理指标，KPI优选的好处是可以把企业的战略目标分解为可操作的工作目标。通常，一个企业的KPI并不是单一的，而是应该根据企业不同部门的不同工作职责，制定不同的类型。换言之，企业的每个部门或团队都应该使用不同的KPI来衡量自身业绩的成功率。比如，销售部门应该有销售部门的：KPI，研发部门应该有研发部门的KPI，行政部门也应该有行政部门的KPI。 不过，不管是什么部门的KPI，都应该拥有一个共同点，那就是这个KPI必须是科学合理的，能体现部门及部门员工的工作价值。比如，企业如果想要提升销售额，那么它制定的KPI就应该包括销售额和新客户的转化率；企业如果想要提升网络营销效果，那么它制定的KPI就应该相应地包括网络流量和访客转化率。总而言之，企业所制定的KPI一定要是一个能够衡量部门和部门员工业绩成功率的指标，它是员工工作的结果或衡量标准。 不可否认的是，KPI在一定程度上对于提升员工工作效率确实非常有用，但凡事都有两面性，在现实的绩效管理中，KPI也存在许多弊端，这些弊端主要表现在三个方面。 一是容易造成员工为了达到考核的业绩而设定更容易实现的目标，并放弃追求更高的目标。 二是容易让员工感觉企业制度冰冷，一切以目标为导向，而不把他们当有感情的人看待。 三是当员工的目标与企业的KPI并不一致的时候，那就好比让火车往错误的方向拼命行驶，结果可想而知。 这也就意味着，KPI就是一把双刃剑，如何充分弱化这把双刃剑不利的一面而发挥出它有利的一面，以及如何做好KPI的目标分解，让企业的KPI始终保持一致，这些都是企业在使用KPI时需要认真思考的问题。 P3-5