管理学 第9版·精要版

序言
致谢
第一部分 管理学导论
第1章 管理和管理者的工作
1.1 管理学导论
1.2 管理过程
1.3 管理者的类型
1.4 基本的管理角色与技能
1.5 管理工作的性质
1.6 新的工作环境

第2章 传统的和当代的管理问题与挑战
2.1 理论和历史对管理学的重要意义
2.2 古典管理理论
2.3 行为管理理论
2.4 定量分析的管理理论
2.5 理论的整合
2.6 当代管理问题及其挑战

第二部分 管理的环境和背景
第3章 组织的环境和文化
3.1 组织的环境
3.2 外部环境
3.3 内部环境
3.4 组织文化
3.5 组织—环境关系
3.6 环境与组织效能

第4章 伦理环境与社会环境
4.1 组织内的个人伦理
4.2 组织中的热点伦理问题
4.3 组织与社会责任
4.4 政府与社会责任
4.5 管理社会责任

第5章 全球环境
5.1 国际企业的性质
5.2 全球经济的结构
5.3 全球化管理的环境挑战
5.4 在全球经济中竞争

第6章 多元文化环境
6.1 多元化和多元文化主义
6.2 组织中的多元化和多元文化主义
6.3 组织中的多元化和多元文化主义的影响
6.4 管理组织中的多元化和多元文化主义
6.5 多元文化的组织方向

第三部分 规划与决策
第7章 规划与决策的基本要素
7.1 决策与规划过程
7.2 组织目标
7.3 组织规划
7.4 战术规划
7.5 作业规划
7.6 目标设定与‘规划过程的管理

第8章 战略与战略规划的管理
8.1 战略管理的性质
8.2 运用SWOT分析法构建战略
8.3 构建业务层战略
8.4 实施业务层战略
8.5 构建公司层战略
8.6 实施公司层战略
8.7 国际战略与全球战略

第9章 决策与问题解决
9.1 决策的性质
9.2 决策中的理性方面
9.3 决策中的行为方面
9.4 组织中的群体与团队决策

第10章 新企业的创建和创业
10.1 创业的概念
10.2 创业对于社会的意义
lO.3 创业型组织的战略
10.4 创业型组织的结构
10.5 创业型组织的绩效

第四部分 组织工作的过程
第11章 组织工作的基本要素
11.1 组织工作的要素
11.2 工作设计
11.3 工作组合：组织的部门化
11.4 职位间报告关系
11.5 职权的分配
11.6 协调工作
11.7 职位间的差异

第12章 组织设计
12.1 组织设计的性质
12.2 组织设计的通用理论
12.3 影响组织设计的情境因素
12.4 组织设计与战略
12.5 组织设计的基本形式
12.6 当前组织设计中出现的新问题

第13章 组织变革与创新
13.1 组织变革的性质
13.2 组织中变革的管理
13.3 组织变革的领域
13.4 组织创新

第14章 组织中的人力资源管理
14.1 人力资源管理的环境与背景
14.2 吸引人力资源
14.3 开发人力资源
14.4 保持人力资源
14.5 变化的工作环境中的新挑战

第五部分 领导过程
第15章 组织中个体行为的基本要素
15.1 理解组织中的个体
15.2 人格与个体行为
15.3 态度与个体行为
15.4 知觉与个体行为
15.5 压力与个体行为
15.6 组织中的创造性
15.7 工作环境中行办的类型

第16章 员工激励与绩效的管理
16.1 激励的本质
16.2 激励的内容理论
16.3 激励的过程理论
16.4 激励的强化理论
16.5 常见的激励策略
16.6 运用奖励系统进行绩效激励

第17章 领导和影响过程
17.1 领导的性质
17.2 领导的一般方法
17.3 领导的情境方法
17.4 其他领导理论
17.5 新的领导理论
17.6 组织中的政治行为

第18章 人际关系与沟通的管理
18.1 组织人际关系的性质
18.2 沟通和管理者工作
18.3 组织中沟通的形式
18.4 组织中的非正式沟通
18.5 组织沟通的管理

第19章 工作群体和团队的管理
19.1 组织中的群体和团队
19.2 群体和团队的特性
19.3 人际冲突与群体间冲突
19.4 组织内冲突的管理

第六部分 控制过程
第20章 控制的基本要素
20.1 控制的本质
20.2 运营控制
20.3 财务控制
20.4 结构控制
20.5 战略控制
20.6 组织中控制的管理

第21章 运营、质量与生产率管理
21.1 运营管理的本质
21.2 运营系统的设计
21.3 组织的技术
21.4 通过供应链管理实施运营管理
21.5 全面质量管理
21.6 生产率管理

    事实上，凡是采用装配线的组织（以汽车厂为代表）都吸取了我们在下文中将要提到的"科学管理法"的理论。许多组织，如孟山都、德州仪器和精工，则吸收了行为理论来改善员工满意度和对员工进行激励。大型企业几乎没有不用到定量分析管理理论的。例如，像Kroger和Target这样的零售店通常采用运营管理的理论方法计算每家店需要多少个收银员。
     此外，绝大多数管理者发展和提炼了自己关于组织运营和员工管理的理论。可口可乐公司的伊维斯特和达夫特坚信数量分析方法可以得出有效的商业解决方案，基本上不必考虑行为因素。在他们看来，企业经营可以还原为公式和数字。而Costco批发公司CEO塞因格尔坚信，向员工支付好的报酬同时将商品价格尽可能压低是他的企业成功的关键因素。这一信念主要来自他自己关于折扣零售业竞争的理论。
     为什么历史重要？对重要的历史发展的认识和理解对于现在的管理者同样也很重要。理解管理的历史发展可以掌握传统的由来，避免犯他人已经犯过的错误。绝大多数历史课上都会花时间讨论商业和经济的发展，其中包括工业革命、早期的劳工运动和大萧条，也包括对产业领袖的介绍，如范德比尔特（铁路）、洛克菲勒（石油）和卡耐基（钢铁）。这些工业家们在当代商业文化中留下了深刻的印记。
     许多管理者也认识到对历史的深入理解令他们受益。例如，AT&T公司贝尔实验室的罗斯（IanM.Ross）认为丘吉尔撰写的《第二次世界大战》一书对他的领导方法产生了重大的影响。其他经常被提到的同当今的商业问题有关的图书还有柏拉图的《理想国》、荷马史诗《伊利亚特》和马基雅维利的《君王论》。近年来，更多新的商业历史书籍以女性管理者为对象，讲述她们可以从过去获得的经验。
     富国银行的经理们对历史的价值有着清楚的认识。例如,，公司庞大的图书馆保留着过去银行的资料和记录，这家公司甚至聘请了一位全职的公司历史学家。作为入职培训的一部分，富国银行的新经理们要参加熟悉公司历史的课程。与此相似，壳牌石油、利维·施特劳斯、福特、劳埃德、迪斯尼、本田和联合利华等公司都保存着关于公司过去的重要的历史资料，并且在入职培训、广告和其他公关活动中加以使用。……