稻盛和夫谈经营 人才培养与企业传承

每一位企业经营者的指南针和案头书。 企业的经营者和经营干部们，当你们在自己前进的道路上感觉困惑的时候，这个系列的书籍能够成为“经营的指南针”，在诸位引导企业成长发展的过程中，能够助上一臂之力。 本书是稻盛和夫先生针对塾生们提出的具体的经营问题，依据其经营哲学和切身经验，就应该如何解决这些问题所进行的阐述；其中包括对培养干部及员工、塑造影响力、选拔接班人、处理家族企业内部关系等方面的分析和指导。

每一位企业经营者的指南针和案头书。
《稻盛和夫谈经营(人才培养与企业传承)(精)》是稻盛和夫先生针对塾生们提出的具体的经营问题，依据其经营哲学和切身经验，就应该如何去解决这些问题所进行的阐述；其中包括对培养干部及员工、塑造影响力、选拔接班人、处理家族企业内部关系等方面的分析和指导。

稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛。毕业于鹿儿岛大学工学部。

推荐序 致良知之天理于事事物物
前言
有关本书的编辑
经营问答一
培养员工的理想方法是引导还是推动
有问题要当场指出
要在现场这一修罗场派上用场
通过酒话会互相摸清脾性
经营问答二
怎样使员工保持完成业务的高度积极性
明确企业的目的和意义
企业为了员工的幸福而存在
经营问答三
怎样把自己的想法渗透给全体员工
创业第三年的反叛使我发现了企业真正的存在目的
率先垂范，努力传递自己的思想
和员工相互讲述心里话（与美国干部的小插曲）
要培养受员工和顾客尊重的高尚人格，这十分重要
经营问答四
怎样培养干部
企业规模一变大，就无法看清全局
把员工打造成自己的分身
哲学是用于塑造“经营者”的
把组织划分为可看清核算的最小单元
就连基层的临时工或兼职员工都有利润意识
不是“全部委托”，而是让人“负起责任”
经营问答五
如何处置不称职的资深干部
赢得员工信赖和信任之后，再决定怎样处置资深干部
发动公司所有人，发起提高效益的运动
经营问答六
如何对待不称职的经营人员，及如何对二把手授权
人随着立场和时间的流逝而变化
处理人的事情需要信赖关系
应该问的是领导者自身在经营上付出的努力
把二把手人格放在位
有器量的人努力并可提升
经营问答七
经营者应该发挥怎样的作用
对经营者而言，这是一个层次很高的问题
贪图安逸快乐、游戏人生的第二代社长
以心目中的理想企业为目标
攀登哪座山决定了人的活法
经营问答八
董事挑选的基准是什么
选拔董事，基准就是人品
人是城堡、人是石墙
“持续”让愚钝变非凡
经营问答九
社长应该注意的事情是什么
心中拥有判断、决策的基准
承担无限的责任
把自己的人格、意志注入企业
为了员工，比任何人都勤奋工作
培养高尚的人格
经营问答十
怎样建设充满价值感、充实感的企业
让员工充满价值感的企业
积极性的原点是“参与意识”
描绘梦想的愿景，激发员工积极性
强悍、刚毅兼具
要谦虚，不要骄傲；以员工为师，积累经验
身怀具有普遍性的哲学，磨炼思想与人格
为了保证企业的长治久安，要提高利润
经营问答十一
接班人的选拔基准及正确的接班方法
独特的销售渠道
独立核算的店铺运营能够培育人才
让在现场受过锻炼的人成为接班人
会计知识不可缺少
让诚实的人做接班人
爱惜您的儿子
怎样在国外开展业务
经营问答十二
作为第二任经营者，怎样做好事业的整改及继承
趁着财务体质良好，应该进行关闭整合
给离职的人充足的补助
不能为了继承遗产而使业绩变差
继承者继承大多数股份
重视一线的女员工
经营问答十三
为创业者不肯充分放权而烦恼
第二代要承受的“矛盾”
被依靠的感觉激发员工的干劲
用强大的领导力激起员工的勇气
经营问答十四
关于经营家族企业的方法及公司分化
首先要以“宽容之心”团结起来，优先恢复业绩
不要分化公司，而是细分组织，对企业进行重组
这是个相对的世界，自己改变了，对方也会改变
经营问答十五
兄弟经营的企业如何继承事业
不应该改变持股比例
只要企业规模变大，就需要把资本和经营分离纳入视野
经营问答十六
怎样使弟弟具备经营者意识（为了实现二人三足般的兄弟经营）
亲人待遇受企业蓝图左右
把握人心（经营者要赢得尊敬）
螃蟹只会根据自己壳的大小打洞
让亲人参与经营的难处
如果可能的话，让弟弟到别处谋生

     培养员工的理想方法是引导还是推动 问题 在培养员工方面，社长应该扮演引导还是推动的角色，又或者是扮演守护者的角色。 塾生问 本公司从事的是计算机系统研发。公司创业20年，员工人数为25名。销售额尽管接近lO亿日元，但如今正卡在瓶颈，无法突破。我想提问的是，在这样的小企业中，社长和员工关系应该是怎样的。社长应该引导还是推动，还是采取守护者的姿态、静静等待，应该选其中哪种角色？ 我很尊重每个员工的个性，认为个性的碰撞能使公司变得强大，更快发展，因此，在公司里，我很尊重个性、重视个人表现。可是，话虽这么说，实际情况是技术、销售、财务等，公司内部的一切几乎都只有我一个人表现。或许因为这个原因，随着员工增多，公司内部开始冲突不断。我还失去了宝贵的伙伴。每当蓦然回首，我的身后连一个人也没有，形单影只。就是我真实的感受。 借着这个机会，我开始不再自己做任何事情，把技术、销售甚至财务全部交给员工。可是一放手，却发现事情的进展往往不能如愿。我自己是技术出身，在技术研发上看得牙直发痒，销售也进展得不顺利。特别是销售，处处只想着迎合公司同事的便利，用这种态度面对客户，结果把客户惹生气了。 为了培养员工，应该用什么方法对待员工，请塾长指点。 塾长答 社长必须在现场，对一切情况随机应变。有问题要当场指出 在您提问时我就在想，您是个认真的好人，是个好技术人员，但却不是一位好领导。 社长认真、性格内向，总想分清楚社长应该引导还是推动，又或者是守护等待。这是不可能分清的，这几种角色都需要。 那些企业咨询师常常说：“社长事事亲力亲为，这是优选的问题。正因为这样，才无法培养出人才。不把权限下放，就不可能把人培养成才。”然而并非如此。的确，咨询顾问所教给领导者的管理方法中加入了心理学等内容，但这些都是纸上谈兵，实战接近不是那么回事。俗话说“城里道场用木刀传授的剑道在斩人时派不上用场”，讲的就是同一个道理。 过去，在对人发火、批评人方面，我也曾经被专业的咨询师指出过问题。 “不管是在事务所还是在制造现场，不要当众对部下发火。否则，就会伤害他的自尊心和名誉，使他灰心丧气。在有些情况下，他们不但不会改正你指出的问题，还会产生逆反心理。不！甚至还有可能招来厌恶和记恨。在生气的时候，要把人叫到社长室，在没人的地方指出对方的问题。” 他们基于美式心理学，这样告诉我。 但是，在现实中，身为领导，不可能做这种做梦一般的傻事。当下的问题必须及时指出，如果隐忍不发，事后才批评，工作不可能有进展。况且，在公司里，事务繁忙，怎么可能有空闲惦记着这些陈谷子烂芝麻的事情。纵然想起来，跟对方说“其实．在三小时之前……”“关于昨天那件事……”“一周之前有件事……”，被批评的人也“丈二和尚——摸不着头脑”。如果，现在失败了，出现问题了，就应该大喝一声：“喂！”被呵斥的人才会猛然惊醒说：“对不起，我知道了。”事过境迁再把人叫来训斥，根本不起作用。而那些咨询师却煞有介事地教人这样批评人。 要在现场这一修罗场派上用场 说起修罗场，我回想起来，我最喜欢的哲人身上也发生过类似的事情。 这位哲人先生是一位出色的人生智者。可是，在初中时，他曾因伤害朋友而进监狱，是一个让父母、师傅都束手无策的暴力少年。当时，据说只要他一把手杖刀在手，面对任何人都能战无不胜。 他在中国东北和俄罗斯边境地带的时候，一位剑术高明的新阴流道场教头从日本被送来担任先生的部下。这位高手和先生闲暇时常常切磋剑术，先生总是被打得落花流水。先生有三位下属，当三个人一起上时也一样一败涂地。于是，先生想：“不愧是新阴流的真传弟子，果然厉害，有这位剑道高手和我在一起，简直就是如虎添翼。” 有一天，一帮盗匪挥舞着青龙刀包围了先生等人。先生想，现在正是那位高手上场的时候了，于是他说：“大师，现在要靠你了。”高手慢慢地走出来，从手杖中拔出刀，端端正正地摆好架势，一动不动。“不愧是剑道大师。对方把青龙刀舞得虎虎生风，却不敢靠近”，起初先生想道。 然而，时间一分一秒地过去，剑道高手依然纹丝不动。先生感到很奇怪，目光一转，只见剑道高手汗流如注，全身僵硬。这可不行——先生一惊，把自己的手杖刀向旁边一挥，直接开始劈斩过去。很快，四五个敌人被击败了，就在那一刹，那位剑道高手明明没出过一招一式，却身子一软，瘫倒在地。 就像哲人先生的这个故事一样，在道场上学的剑法是派不上用场的。前面咨询师所教的批评方法，在实战中也派不上用场。当众批评或许的确会伤到当事人的面子，这个道理我也明白。但是，在实际的现场工作中，却没有时间顾及这些。所以，我总是当场火冒三丈。 不过，我会把员工召集起来，说清楚自己当众发火的理由。 “本来，书上说，批评人应该避开众人，找