可复制的领导力 2 樊登的7堂管理课

1.樊登读书创始人樊登博士5年沉淀，重磅新作 2.百万读者信赖的《可复制的领导力》第二部 3.新东方创始人俞敏洪、中国上市公司协会会长宋志平、正和岛创始人刘东华、清华大学教授宁向东、润米咨询创始人刘润等联袂推荐 4.用对方法，你也可以成为优秀的管理者 5.构建生物态思维，让优秀的员工自己长出来

百万读者信赖的领导力系列新作， 让每个人都成为优秀的管理者！ 领导力是随时代变化的，工业化的时代强调标准化、流程化、简单化，而在后工业化时代，人的个性和活力成为组织稀缺的东西。管理者需要持续提升自己的领导能力，减少刚性管控，创造更加自由的组织氛围，激发员工善意，让更多优秀的人长出来。本书从理念、方法论和技术三个层面，详细阐述了管理者如何构建生物态思维，从根本上提升认知高度以及解决复杂问题的能力。

推荐序 做温暖和睿智的人 宁向东 _ V
自 序 让优秀的员工自己长出来 _ IX
第一章 从正常世界到疯狂世界
外部环境正在发生巨大的变化，出奇的、违反常规认知的事物越来越多，人与人的能力差距也越来越大。疯狂人才对组织的发展起到了至关重要的作用。
让 10% 的人做到 1 万分 _ 003
要敢于给员工开高工资 _ 009
减少管控，给员工更多的自主性 _ 016
第二章 从机械态思维到生物态思维
机械态注重管控和规则，生物态则更强调保护和激发团队的活力，使其拥有更强的韧性和生命力，这正是当下管理者需要学习的重要课题。
从还原论到自我引用 _ 025
从维持稳定到寻找亮点 _ 035
让组织实现“幂次法则” _ 042
生物态组织发展需要好的模因 _ 050
好模因的两大特征和三大支柱 _ 058
第三章 打造生物态组织的五大方法论
方法论是前事的经验总结，也是当下的指路明灯。五大方法论将会从目标、能力、思维、经营方式等方面助力管理者向生物态思维转变，更好地迎接未来的市场竞争。
十 倍 好 _ 071
反 脆 弱 _ 080
低风险创业 _ 088
放权和试错 _ 095
让组织自己长出来 _ 102
第四章 激发他人的善意，唤醒员工的内在动力
管理的本质就是优选限度地激发和释放他人的善意。所谓善意， 就是培养员工的成长型思维，给他们终身成长的空间。
塑造成长型思维，让员工终身成长 _ 109
刚性制度是组织发展的巨大阻碍 _ 117
重新思考绩效考评，创造更多的可能性 _ 124
共建超级球队，实现组织透明化 _ 129
第五章 学会批判性思维，做出正确决策
批判性思维是每一个人提升领导力的必经之路。只有做出和别人不一样的东西，有与别人不一样的想法，能够通过独立思考去沉淀，才会创造出价值。
管理需要批判性思维 _ 137
锻炼批判性思维的四个维度 _ 142
控制杏仁核，用大脑皮层做事 _ 151
读懂人类误判心理学，掌控大脑思考系统 _ 158
第六章 成为优秀的管理者，让人才为我所用
管理者的重要使命是培养人才，让人才在自己的手中发挥优选的价值和作用。通过获得信任，搭建团队，掌握培养员工的有效时机和手段，实现一个管理者的自我成长。
管理者的角色是通过他人来完成工作 _ 167
把握培养员工的有效时机和途径 _ 175
学会前瞻性人才保留，预防优秀人才流失 _ 181
一个优秀管理者的成长路径 _ 188
第七章 掌握情境领导，在沟通中赋能
领导力的关键就在于通过沟通，在充分尊重差异的前提下赋能每一个人，让他们用正确的方法、正确的心态去做正确的事情， 然后拿到正确的结果。
情境领导的四大类型 _ 197
管理即沟通 _ 205
用 GROW 模型进行提问 _ 211
提问时控制给建议的欲望 _ 220
学会 BIC，让对方心甘情愿接受负面反馈 _ 226
四大步骤落实 BIC _ 234
后 记 _ 243

    让优秀的员工自己长出来不是每一本畅销书都应该出续集，除非作者真的有话要说。《可复制的领导力》出版的时候樊登读书有 300 万用户，这些年里，这本书得到大家的抬爱，有了将近 200 万册的销量，樊登读书的用户也突破了 5400 万。我们的员工也从最早的十几个人变成了几百号人，管理和领导的难度呈指数级增长。不过最让我引以为豪的并不是公司增长的速度，而是我的生活节奏没有因为业务的增加而打乱。我依然生活在北京，公司团队在上海，我每天的主要工作是读书、跑步，偶尔演讲，以及每周直播一次。我本人是《可复制的领导力》优选的受益者。如果不是之前十年把功夫下在领导力的研究上，我恐怕早就被繁重的工作和焦虑的心情压垮了。但领导力是一个变化的东西。前段时间我受中金公司邀请去讲“可复制的领导力”，他们的期待是我能讲讲《可复制的领导力》这本书里的内容。但我开场就很抱歉地说：“‘可复制的领导力’已经变了，我今天要讲的是‘不可复制的领导力’（笑）。”我用了一下午时间说清楚了《可复制的领导力 2》存在的意义和价值，也获得了大家普遍的认同。在《可复制的领导力》里，我们强调的是“让 80% 的人做到 80 分”，这是一个非常工业化的想法。因为在写那本书的时候，移动互联网还没有今天这么发达，各行各业的幂次分布还没有这么明显，公司与公司的竞争更多地体现在平均水平的竞争上。换句话说，这个世界更多地体现着“正常世界”的特征。这是塔勒布的观点，即当事物呈现正态分布的时候，就叫作“正常世界”；当事物呈现幂次分布的时候，就被称作“疯狂世界”。比如我们的体重、寿命、身高、阅读量、运动量这些指标就属于正常世界。特别多和特别少的都是少部分人，大部分人居中。而一本书的销量、名人的热度、财富的分配这些指标则更多地属于疯狂世界：头部的人拿走了绝大多数，剩下的人都差不多。在十几年前，企业的经营更多呈现的是正常世界。有厉害的巨头，也有破产的倒霉蛋，大部分企业都差不多。就像商场的销售额一样，可以大致用地段、平效、装修估算出来。那时候谁也没有想过一个人坐在直播间里就可以卖出十家大商场的量。这时候你会觉得“疯狂世界”这个名字还挺贴切的。公司内部的变化也是如此。在正常世界里，一个优秀的员工可能相当于 3~5 个普通员工，比如我们过去看到的售货员、报关员、会计、工程师等。但在疯狂世界里，一个优秀的员工就能拯救一家公司。比尔·盖茨说一个优秀的程序员抵得上一万个普通的程序员。一个优秀的产品经理、一个优秀的作家、一个优秀的设计师、一个优秀的讲书人……都可以一个人活成一支队伍。为什么这个世界越来越趋近于“疯狂”？核心原因是技术。移动互联网、大数据、人工智能、云计算，这些新工具的共同特征就是给每个人赋能， 消除不必要的中间环节和重复劳动，所以最不可被替代的创意部分变得越来越值钱，价值被无限放大。企业的价值创造全面进入“疯狂世界”。正是基于这样的大背景，我对领导力的思考也在发生着巨大的变化。《可复制的领导力》讲的依然有效，通过工具化提高员工的整体素质，让 80% 的员工做到 80 分。但最终拯救公司的将不再是这 80% 勤勤恳恳的人，而是 20% 甚至 2% 充满了活力和创意的“离经叛道”的人。工业化的时代强调标准化、流程化、简单化。因为组织和产品都是标准化的，人的个性和不确定性反而成了组织的绊脚石。所以正如亨利·福特曾经说过：“我只想要一双手，为什么还要来个脑袋？”但在今天这个后工业化的时代，人的个性和活力成为组织最为稀缺的东西。如何保护和激发团队的活力成为所有管理者最重要的课题。这些天才般的人都不是靠流程和规定打造出来的，而是自己“长”出来的。亚马逊在创业中总结出来的“有路不走”、任正非说“方向大致正确，团队充满活力”都是这个道理。我也越来越深刻地认识到，每一个成功的创业都是一次原创。企业内部的迭代和发展就是创业。过去企业管理所强调的“对标”“很好案例”往往都变成了一个又一个的坑。因为环境变化太快，技术更迭太快，消费者兴趣转换太快，明星红得太快、凉得更快，所以你只能做自己的很好案例， 而无法模仿和追逐别人的脚步。这就是为什么在了解了“疯狂世界”的背景后，我在这本书里要强调生物态的重要性。可以这么说，《可复制的领导力》是机械态的基础能力，《可复制的领导力 2》是在进行生物态的启蒙运动。一个管理者要建立生物态的思维是很不容易的，其优选的困难不是理解这些概念，而是在实践中战胜自己的贪婪和恐惧。人都有这样的弱点，一旦成功就想控制。控制既能带来成就的满足感，又能减少失控的恐惧感。但控制的欲望和过度的自信正是生物态优选的敌人。即使是英明神武的乔布斯，也对大量项目产生过严重的误判。觉得自己的判断和决策能力优于其他人，往往是成功者的自我催眠。在生物态的世界里，成功是一件相当偶然的事，而随机性发挥了很大的作用。作为管理者，我们最应该做的事情就是增加