企业文化落地 路径、方法与标杆实践

"王旭东 资深管理咨询专家、服务交付管理专家。 原华为公司全球技术服务部副总裁、华为亚太地区部副总裁。 17年华为多部门多岗位经验，在华为总部、国内多个办事处以及海外多个片区、代表处任职，在项目管理、人力资源管理、市场拓展、客户服务等方面有跨领域的经验，是同时具有战略高度和落地深度的专家型管理者。对企业的经营体系、人才发展、市场驱动机制相关咨询有深度研究。 孙科柳 管理咨询顾问、企业文化建设专家。教育部“十二五”职业教育管理课题专家组成员，多家500强企业文化建设、人才发展项目建设顾问。 在企业文化落地、人才发展项目设计、领导力解码、组织经验萃取、场景化课程设计等方面具有丰富的项目操作经验。出版相关著作数十部，总销量100多万册。部分管理学著作被英国、韩国、印度等国家引进出版。其作品曾入选国家新闻出版广电总局2016年度“大众喜爱的50种图书”，在2017年“砥砺奋进的五年”出版成就展中展示，以及入选国家“丝路书香工程”重点翻译资助项目等。"

管理大师彼得·德鲁克曾说："对于企业文化来说，战略是早餐，技术是午餐，产品是晚餐。企业文化会吃掉后面的其他东西。”可以说，企业文化建设关系着企业的成败。近年来，国内很多企业都已经认识到企业文化的重要性，并着手推进企业文化建设。但是部分企业的文化建设仍然面临理念共识难、文化与制度"两张皮”、行为规范难等难题。管理者一心想要建设有强大影响力和号召力的文化，却不知从何下手。本书旨在构建系统的企业文化建设和落地路径，对标微软、华为、阿里巴巴、国家电网等国内外知名企业案例，以期让广大经营者、企业文化建设管理者和工作者通过用对方法、学通案例，做对、做好企业文化建设工作。

孙科柳，管理咨询顾问、企业文化建设专家。 教育部“十二五”职业教育管理课题专家组成员，多家500强企业文化建设、人才发展项目建设顾问。 在企业文化落地、人才发展项目设计、领导力解码、组织经验萃取、场景化课程设计等方面具有丰富的项目操作经验。出版相关著作数十部，总销量100多万册。部分管理学著作被英国、韩国、印度等国家引进出版。其作品曾入选国家新闻出版广电总局2016年度“大众喜爱的50种图书”，在2017年“砥砺奋进的五年”出版成就展中展示，以及入选国家“丝路书香工程”重点翻译资助项目等。

第1章 企业文化建设规划
企业文化的内涵与作用
企业文化的认知误区 11
企业文化内涵与四层次结构 14
企业文化与企业的持续发展 17
企业文化的调研与诊断
不同发展阶段的企业文化形态 20
运用多种方法交叉调研企业文化 24
从不同维度分析和诊断企业文化 32
企业文化建设目标规划
以战略为导向梳理企业文化 36
企业文化建设的阶段统筹与规划 38
企业文化建设的行动计划与实施细则 39
第2章 文化理念的萃取和共识
企业文化建设落地策略
企业文化建设的困境与问题 42
企业文化落地的有效方法 44
让企业文化融入业务，推进业务建设 46
企业文化建设职责分工
企业文化建设的领导和统筹管理 47
明确文化建设中相关人员的责任 49
坚持文化建设责任清单化、精准化 51
让企业文化成为每个员工的 DNA
思想权和文化权是企业优选的管理权 55
激励员工与企业共呼吸、同命运 58
企业文化建设：从文化认同到行为自觉 60
企业文化理念体系的要素构成
企业文化理念体系的层次结构 62
确立清晰的愿景、使命、核心价值观 64
价值观是组织的核心和灵魂 66
企业文化理念体系的萃取规划
企业文化理念体系的萃取要求 67
企业文化理念体系的萃取思路 69
企业文化理念体系的萃取步骤 71
企业文化理念体系的萃取方法
解析经营策略与活动，提纯文化属性 73
第3章 制度与文化的融合
分解工作行为，提炼文化素质词条 75
进行价值排序，确立核心价值观 76
企业文化理念体系的全员共识
组织充分的价值观讨论和思想碰撞 78
打造可以畅所欲言的员工心声社区 80
运用口语化、故事化的形式解读核心价值观 82
文化建设与组织发展
用鸡毛掸子拂去思想灰尘 87
以文化建设引导组织变革 88
文化发展与制度建设共促进 90
制度与文化相融相生
文化与制度之间存在着共生关系 92
依托管理制度，落地和强化企业文化 94
避免文化理念与制度之间的冲突 96
跨越理论到制度的鸿沟
让制度建设为企业信仰服务 98
分别梳理制度与文化，取并集 100
全面导入员工参与机制 102
用制度承载文化落地
基于企业活动价值链，建立制度体系 105
将企业文化融入人力资源制度中 107
将文化渗透到各业务流程中 109
将价值观转化为员工行为规范
将价值观行为化，划定行为红线 121
建立行为信条，强化行为养成 123
建立系统、严密的员工行为规范 125
员工行为规范要适配到具体岗位
将文化理念分解到各工作岗位 128
解码行为数据，编制行为指引 130
建立岗位行为指引编制的保障机制 131
借力行为考核强化行为自觉
将员工行为标准客观量化 133
将价值观考核作为干部选拔标准 135
行为考核要落到对结果的考核上 137
引导员工进行自我约束
组织员工自律宣誓 139
坚持每日行为复盘 141
做好自我行为督查 143
以有效的团队管理促使行为一致
保证沟通顺畅，避免“漏斗效应” 144
第4章 员工行为自觉的强化
严格执行制度规范
明确行为禁忌，用制度确定下来 110
参照“热炉法则”，保障制度权威 112
严防“破窗效应”，涵养制度生命力 115
第5章 标杆人物的示范引领
营造良好氛围，强化“场化效应” 147
准确管理团队中的“从众效应” 149
领导者是企业文化推行的动力之源
发挥企业家的领袖作用 153
发挥领导者的示范效应 156
抓好基层管理者的文化职责 157
标杆引领是文化落地的重要途径
标杆如何对他人产生影响 159
明确标杆人物选树思路 161
建立各级各类标杆人物资源库 162
规范和落实标杆人物的培育
实施精准定位的培育 164
赋能和表彰标杆人物 166
蒙尘的英雄也是英雄 168
深化标杆人物的学习和宣传
打造标杆人物的学习载体 170
多维立体化宣传标杆人物 172
借仪式感营造创优争先的氛围 173
完善标杆人物培树的保障机制
建立上下联动的组织实施机制 174
建立沟通协调汇报机制 176
创造有利于成长的生态环境 178
第6章 企业文化培训管理
培训是文化落地的关键环节
企业文化培训要系统、持续地开展 183
企业文化培训要有针对性 185
运用 5W2H 法组织人员培训 187
打造企业文化培训内容体系
打造实用、生动的培训内容 190
编制企业文化培训案例集 192
搭建学习地图和网络化学习平台 194
组织多样化的企业文化培训
将企业文化内容融入新人培训中 196
以培训活动促进企业文化学习 198
依托岗位实践强化全员的文化认知 199
培养强有力的文化培训师资队伍
借助导师制实现文化的代际传承 202
打造内部宣讲队伍，引领员工行为 205
引入外部师资队伍，激活人才大脑 207
做好企业文化培训效果管理
利用督查与调研了解学习情况 208
关注员工的培训体验感和反馈 210
督导企业文化培训效果的优化 211
第7章 企业文化多元传播
从内到外塑造企业视觉形象
打造一流的内部视觉环境 215
对外展示良好的企业视觉形象 218
让员工参与到企业视觉形象塑造中 220
建立系统化的内部传播渠道
加强文化阵地和氛围建设 222
建立员工喜闻乐见的内部沟通体系 224
管理好企业内看不见的人际传播 226
通过对外传播树立企业形象
用过硬的产品质量打造企业名片 227
以良好的社交形象树立企业声誉 230
充分借助互联网传播的优势 232
借活动造势，让企业文化飞扬
组织内部活动，提高思想认识 235
组织对外活动，增加文化传播机会 238
打造企业文化传播的仪式感 240
以承担社会责任展现企业魅力
在公益活动中彰显企业形象 242
在国际化发展中传递企业文化 244
第8章 企业文化评估激励
建立完善的文化评估机制
推动企业文化建设循环改进 249
明确企业文化评估角色与评估内容 251
关注管理者的文化遵从度 252
落实企业文化建设评估
合理运用文化评估指标 253
强化文化建设情况的督导检查 256
严格执行企业文化评估结果 258
建立企业文化落地激励机制
基于员工需求匹配激励方式 259
胡萝卜加大棒强化文化认同 261
将员工与企业利益绑在一起 264
为员工创造良好的文化氛围
有针对性地管理各类员工 265
尊重、信任、赏识、重视员工 267
关怀员工，保障文化落地 270
企业文化建设要量体裁衣
明确企业文化建设的目标 275
明晰企业文化建设的主体 277
适配本企业经营管理现状 278
第9章 企业文化项目运作
将创新因子渗透到文化中
在文化中强调创新精神 280
关注外部市场发展趋势 281
创造开放、包容的环境 283
项目化推进企业文化建设
明确项目推进全过程 285
协同化推进项目建设 288
强化推进的基础保障 290
推进企业文化示范点建设
明确示范点建设标准和要求 291
把握企业文化示范点创建要点 293
结合日常工作推进示范点建设 294
创新企业专项文化建设
以专项文化建设促使文化融入专业 296
阶段化推进专项文化建设 299
做好专项文化建设效果评估与优化 302
参考文献 303

     引子：华为人谈华为文化 1．读者：有一句话说“方向大致正确，组织充满活力”，但是如果方向大致正确，那么组织应怎么去保证自身在这个方向的执行力？ 邢宪杰：要通过“四力”去推动。在“四力”中，第一个叫动力，企业有高远的追求，有宏伟的战略意图，从上到下才有动力；第二个叫压力，对每个部门来讲，每年有指标要完成，这就是一种压力；第三个是能力，为什么是能力呢？比如华为公司近20年来花了很大的代价去建管理流程，这些东西都变成了能力；第四个是活力，也就是文化气氛。将这四个力加起来，就会形成强大的执行力。 姜晓梅：要保证组织的执行力，就需要达成团队一致，把大的方向落实到年度关键和重点工作，并明确年度目标、季度目标、月度目标和责任人目标以及目标达成的标准。选人与人员激励也很重要。只有选对了人，目标落实才能有保障。激励也要跟得上，要马儿跑必定要马儿吃草；在华为还有一点比较突出，授权越充分，人的压力感越大，越要表现得好才行。 2．读者：在组织的关键经营要素上，华为是如何从点到线再到面，将文化贯通其中的？华为文化是如何层层落实到具体个人身上的？ 邢宪杰：很多企业的企业文化和价值观是写在墙上的，而真正好的价值观则会铭刻到人心里，落实到制度里，驱动人们的行为。像华为“以客户为中心、以奋斗者为本”这种核心价值观，大家已经耳熟能详，而且华为的各种流程设计、制度设计、激励体系都是符合这个价值观的。比如公司的十六大流程，其中四个核心流程接近是从客户开始到客户结束的端到端流程。四个核心流程中的第一个流程是产品开发流程，即idea to market，也就是根据组织成员对客户需求的理解和洞察，形成某种想法，再把它设计和开发成产品去面世，这个就是idea to market。 王旭东：华为文化不是设计出来的，是平时工作中做出来的，做着、改着、优化着，文化就慢慢地浸润到组织和员工的肌肤里去了。在思想统一和文化传播的过程中，《华为人》报起了很大的作用，后来的《心声社区》也发挥了这样的功能。最初，部分人上天涯，不负责任地乱说；后来有了心声社区，任何人都可以在心声社区里发声。此外，新员工培训是华为文化最重要的初始化设置环节，非常有效。 姜晓梅：企业要把企业愿景变成全员行动，可分为三步。第一步是将愿景使命战略化，第二步是核心价值观制度化，制度行为化。而第二步又分为五个阶段运作。在第一阶段里，通过总结梳理价值观，形成对核心价值观的体系化描述，并以书面形式表达出来。在第二阶段里，对核心价值观进行解码，让全员了解价值观背后的意义，使全员形成核心价值观共识。在第三阶段里，全面梳理公司流程制度体系，确保公司核心价值观浸润到公司各级流程体系中，把共识变成制度。在第四阶段里，依据核心价值观要求，输出员工商业行为准则，并以制度进行约束与考核。在第五阶段里，对考核结果进行应用，做到赏罚分明。第三步是建立核心渠道，宣传核心价值观。 陈雨点：我觉得有一点很重要，就是标杆的力量，领导的表率作用很大。如果领导不以身作则地拼，那么下面的员工怎么拼？很多公司总是强调员工要怎么样怎么样，但是领导自己却没有执行力，这又有什么作用呢？文化的落地，要从上至下地实现全员践行。任总曾在尼泊尔的一次讲话中说过：“我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗？我鼓励你们奋斗，我自己也会践行。” 3．读者：在媒体的不断宣传下，华为给外界的印象是“给得起钱的公司”，但是现在越来越多互联网企业的薪资也表现出较强的竞争力，那么华为又是如何留住人才的呢？这里面，华为文化发挥出的作用有多大？ 姜晓梅：根据马斯洛需求层次论，物质激励达到一定程度，就很难起作用了，而公司也不可能无地实施物质激励。基层员工要有饥饿感，只要他们努力，也可以过上体面的生活，这是“以奋斗者为本”的文化落实；中层要有危机感，这一层人员是企业创造价值的主体，所以要将绩效和项目奖励设置作为主要激励形式，这是贯彻“以客户为中心”的文化保障；高层要有使命感，高层人员创造价值的方式主要是思想，所以对这一层人员要侧重于精神激励。 高武兵：华为内部流传一句话：“任总每天最发愁的事情，就是如何分钱。”这句话说的不是华为很有钱、钱多得不知道怎么分，而是如何合理地分钱。钱分得合适，大家都有干劲；钱分得不好，不仅打击了大家的积极性，还可能闹矛盾。“大碗喝酒、大秤分金”的江湖做法，即使再“给得起钱”，也无法真正吸引人才、激励人才。 因此，一家企业要充分发挥人才优势，一定要从“给得起钱”这样一个简单粗放的认识，向“建立科学的人才激励及管理机制”转变。华为独特的人才选拔、考核评价及激励机制，正是我们要去学习、领悟的关键所在。 P1-3