像绅士淑女一样服务 丽思卡尔顿创始人的服务心经

在品牌林立的奢华酒店“军团”中，丽思卡尔顿可谓一个传奇。 除了被众多政商名流视为出行下榻优选之外，一个广为人知的故事是：时装天后可可·香奈儿在去世前的37年间，一直以巴黎丽思卡尔顿套房为家。 这个业务遍及30个国家和地区、员工近4万人的酒店品牌，如何持续提供令人惊艳的高水平服务，并不断俘获宾客的心？ 一名出身底层的德裔男孩，如何缔造了享誉全球的服务业黄金标准？ 本书中，丽思卡尔顿酒店集团联合创始人、全球备受尊敬的企业家霍斯特·舒尔茨首度慷慨分享了丽思卡尔顿赖以生存的管理秘诀，讲述了他在对待客户服务、员工激励和领导力构建三个方面的思考与智慧。 服务生不是“仆人”，而是要成为绅士淑女，去为绅士淑女服务。 每个组织的理想目标，应该是运用一切方式让客人愿意再来。 让自己拥有一颗追求很好的心，成功绝不会与你背道而驰。 没有人活在真空中，只要你在生活中需要与人打交道，那么霍斯特在本书中的宝贵经验一定能让你有所收获。

霍斯特·舒尔茨是世上受人敬爱、独具创新、成绩斐然的酒店经营者之一，他的客户服务模式让酒店行业焕然一新，成为全球服务业界标杆。本书中，他将个人故事和多年在企业领导生涯中积累的务实智慧穿插在一起，我们不仅能获得服务客户的神功秘籍，还能寻获工作成效和人际关系 “兼得”之道。

霍斯特·舒尔茨 （Horst Schulze） 嘉佩乐酒店集团创始人、董事长兼首席执行官 丽思卡尔顿酒店集团联合创始人兼前首席运营官 霍斯特是一位传奇领导者和商业巨人。作为全球酒店业领军人物，霍斯特的远见卓识和颠覆性原则重塑了“很好”“服务”的概念，影响力跨越酒店行业。 1983年，霍斯特一手确立了使丽思卡尔顿品牌享誉全球的商业运作和服务标准。在他的出色领导下，丽思卡尔顿集团两次荣获美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖——迄今为止，丽思卡尔顿是专享获得该奖项的酒店品牌。 1991年，霍斯特被《酒店》（Hotels）杂志评为“重量酒店经理”。1994年，美国质量学会授予他石川馨奖章，以表彰他“在改进人力资源质量方面的重要贡献”。 2002年，舒尔茨创立了第二家公司嘉佩乐酒店集团，开创了第一个“超豪华”宾客体验。 同时，他也是备受全球商业组织欢迎的培训和演讲家。 迪恩·梅里尔 （Dean Merrill） 独立作家，曾担任杂志编辑、课程编辑。现已出版9本著作，与人合著图书40余部，其中一些图书进入全美畅销书榜单，并荣获出版业各类奖项。

赞誉
译者序
推荐序
作者简介
致谢
写在开始 / 1
引言 男孩和梦想 / 3
第一部分 服务你的顾客
第1章 走进顾客的内心 / 14
第2章 客户服务人人有责 / 34
第3章 四大优选目标 / 52
第4章 处理投诉的艺术 / 61
第5章 三类客户（以及三种让他们流失的做法） / 73
第二部分 与员工打好交道
第6章 别只把员工当助手 / 86
第7章 首要之事 / 103
第8章 重复的益处 / 113
第9章 驭人者善催逼，领导者善激励 / 133
第10章 跨越管理层与员工之间的鸿沟 / 149
第三部分 构建真正的领导力
第11章 领导之道是后天培养的技巧 / 164
第12章 愿景宣言的重要性 / 180
第13章 只会“凭感觉”的领导不是好领导 / 188
第14章 金钱与热爱 / 207
后记 余下的故事 / 217
注释 / 224

     那么，身为一个组织的领导者，你该如何从更广泛的个体群中获取信息呢？ 一种成本很低的方法就是持续进行客户／会员满意度调查。很多管理者遵循“讲、讲、讲”（“推销、推销，再推销’’或“宣讲、宣讲，再宣讲”）的模式，却忘了给大众反馈的机会。对你提供的产品或服务，他们的真实想法如何？他们喜欢什么？他们厌恶什么？他们觉得你可以在哪些地方有所改进？还有一条或许是很好的评判标准——他们是否愿意把你的东西推荐给朋友？ 这样的反馈信息可以通过多种方式收集，如纸质评价卡、售后电话调查或网络问卷调查。诚然，完美主义者会说这些方法也不尽科学，因为人们可以自由选择是否配合你的调查。那些喋喋不休、抱怨一切的人也肯定不会放过这样的机会。所以，你必须小心观察一段时间，总结出整体趋势，而不是简单地针对个别反馈开展行动（再说一次，个别反馈是“单人性调查”）。 如果你发现原始数据量太大，那可以选择请外部公司来协助分析。这些公司会为你筛选排序、分类总结，让你得到有价值的信息。当然，这需要花一点钱，但能让你获得宝贵的真实信息。或者你可以去找更大的公司，它们从组织客户到调查研究，能完成全流程的客户服务评估工作。我觉得君迪公司（J．D．Power）是这方面的很好高手，我与它们在美国国内外有过多次合作。此外，其他公司也值得考虑，这些公司既可以分析出让客户不满的问题所在，也可以得出客户的需求趋势。例如，他们会说：“如果你能在服务中加上x或Y，人们会更加满意。” 我再重复一遍，你不需要对个别需求做出回应，你要做的是倾听整个市场的反馈，收集有价值的信息。 这样的过程比简单地进行同业竞争更重要。有段时间，“标杆分析法”成了商界热词，换句话说，就是将你与某一行业或细分市场的其他同行进行比较。这样的比较不是重点，也不一定有价值。曾有一位快餐业高管问我，他的公司经营水平如何。我直截了当地告诉他：“你的公司只能算是矮子里拔将军！” 另一种更有效的“标杆管理法”，其实是企业把自己今天的经营状况，与一年前或三年前进行对比。你的经营是否在向前发展？对服务感到满意的顾客是否有所增加？ 追根究底 有时候，你所收到的反馈信息可能并不明朗，让你不太确定这些信息意味着什么。顾客有时无法清楚地表达出自己的真实感受。我记得在一次焦点小组讨论中，大家谈及自己体验过的酒店时一直在说：“我希望找到家的感觉。” 家会带给人们甜蜜而温暖的感受，但“家的感觉”究竟指什么？它背后的真实信息是什么？很明显，不可能把每问客房都布置成客人私宅的模样。 我聘请了另一家公司来仔细分析讨论记录，尝试辨别出其背后的真实信息。他们给我的解释是：人们想要的是潜意识记忆中的一种感受——他们过去在母亲家感受到的那种感受。 这又是什么意思呢？儿时的家是一个会为我们做好一切的地方，能满足我们的所有需求。有人帮我们换灯泡、剪草坪，我们不需要操心这些家务。我们不用担心任何事。 如果哪里不对劲儿，我们可以马上去找自己的母亲。“妈妈！妈妈！出大事了，抽屉里没袜子了！” 而母亲呢？则会说“过来，宝贝儿”，然后张开自己的怀抱。她很清楚要如何解决问题，绝对不会说：“我去喊经理过来处理！”但在酒店中每天都有人说这句话。弦。我发现，每位酒店客人的内心深处，都希望一切尽在控制之中，所有的问题都能立刻得到解决。他们不想等上3个小时；他们想找个离自己最近的人倾吐感受；他们希望有人照顾他们，不管是谁都可以。这样他们就会觉得自己受到了尊重甚至敬重。 基于这一结论，我制定了一项新政策：每位员工，从总经理到新来的侍应生，都有权动用优选2000美元的资金来让客人开心。 假如一位客人来到餐厅，迎宾小姐开心地对他说：“早上好，先生！昨晚睡得怎么样？” “不算完美，”客人或许会皱着眉头回答，“马桶一直流水，我关不上它。” 迎宾小姐就应该立马回答：“真的很抱歉！请您原谅。我会马上解决这个问题，并且我们现在就去为您买份早餐作为补偿。”等客人就座后，她要马上跑去打电话，让酒店的维修人员务必在客人回房间之前修好马桶。 当我宣布这项新政策时，我的同事差点吓晕过去，酒店的老板甚至想过起诉我。我回答说：“你看，一位普通的商务旅行者一生中在住宿上的花费能超过10万美元，我很乐意付出2000美元的风险成本来确保他们继续选择我们的酒店。” P16-19