如何改变员工行为(沃顿商学院的高效变革管理课)(精)

格雷戈里·P·谢伊、凯茜·A·所罗门编著的《 如何改变员工行为(沃顿商学院的高效变革管理课)( 精)》告诉我们要实现成功变革，就要时刻牢记以下 两条原则： 1.关注你所期望的员工行为。 2.设计相应的工作环境去促发这些行为。 想要变革组织的管理者，应该重点关注员工行为 ，以及行为赖以存在的工作环境。因为行为构成了人 类系统中最重要的“兑换货币”——我是否介绍销售 机会，我是否征求客户建议，我在产品重新设计时是 否积极与同事合作。我的行为和其他组织成员的行为 决定了一个变革项目的成败。行为是连接战略与实施 、目标与结果的关键环节。 因此，管理者若能找出那些关键行为，通过设计 环境促使这些行为稳定并且规律地发生，就意味着期 望的变革已经站稳脚跟。与此同时，关于未来的愿景 描述得越详尽，变革越有可能实现，而用各种公司口 号包装的抽象愿景则于事无补。具体的愿景具有现实 意义，可以明确沟通内容，激励和指导行动，助力事 前规划和事后报告，指导修改，还可以依此庆祝项目 进展，鼓舞士气。最重要的是，一个具体的行为愿景 会帮助变革领导者重新设计工作环境，以促发行为改 变，推动变革。

凯茜·A·所罗门，咨询公司The New Group Consulting, Inc.的总裁及创始人。在创立自己的公司之前，她在CFAR工作了16年，负责医院与医疗系统部工作。她是Coxe Group的董事，也为Shaffer Consulting工作。她在沃顿雷纳德-戴维斯研究所为医疗行业高管讲授课程，为沃顿阿瑞斯堤学院的高管学员讲授变革管理课程。 格雷戈里·P·谢伊，Shea and Associate公司总裁。他还在宾夕法尼亚大学沃顿商学院及下属阿瑞斯堤高级管理教育学院担任管理学兼职教授，是沃顿雷纳德-戴维斯医疗经济研究所的兼职高级研究员，沃顿商学院领导力与变革中心研究员，CFAR高级咨询师， Coxe Group公司董事。他还是Your Job Survival Guide: A Manual for Thriving in Change一书的联合作者。

从环境着眼 工作中的行为是“超定的”（overdetermined ），这个花哨的词的意思是，人们的行为是由多种原 因造成的。因而，要改变人们的行为，就必须处理多 方面的影响。任何尝试过开始或坚持运动养生的人都 知道，任何一个简单、直接且毋庸置疑是有益的行为 改变，都需要同时进行其他改变。这里的挑战并不是 如何明确期望行为——例如，每周运动至少 次，每 次至少30分钟，也不是对其益处的理解，例如，可以 降低血压，使人更健康，也许更长寿。这里的挑战是 指要在试图改变的这个人周围重塑一个世界，这意味 着人际关系、工作、饮食习惯、时间安排、生活方式 、反馈或信息、测评、奖励、技能和支持体系等都要 改变。例如，选择离家近的健身中心，增加你经常去 的可能性。预付费，进行投资，购买合适的衣服和装 备，包括运动包。定个闹钟提醒你是时候去健身了。 定期记录衡量你的进步，将记录贴在醒目的地方。设 计一些小奖励，在这个过程中，每当你达到某个目标 （比如去健身中心的次数）和取得成果（锻炼的时长 或血压的下降）时，都奖励自己一下。还要设计社会 奖励，例如把你的进步发布到网上，让朋友们都能看 到，组织一群目标一致的人，或给你的初级护理医师 发短信。《意志力：重新发展最伟大的人类力量》（ Willpower: Rediscovering the Greatest Human Strength）的合著者约翰·蒂尔尼（John Tierney ）认为，在制订新年计划的人中，有1/3到一月底就 放弃了，而到了 月，有一半人都忘了最初的计划。 如果只依靠你的意志力，你成功的胜算恐怕不大。 简言之，一个或一组期望行为或行为模式必须对 人有意义、不抽象，也不只是一时的灵感，而是日日 如此。想要在工作中产生意义，这些期望行为就需要 符合工作环境的要求，需要帮助人们获得他们想从周 围的世界获得的东西，需要奏效。 如果你知道你想让员工做什么，那么你会怎样设 计环境去帮助他们按照你的期望去做？这个问题看上 去很直接，甚至不言自明，而且成功的例子也很多， 并且不只是在商业领域。让我们回到健身的话题。 Fitbit开发出了一种成功的业务模式，它提供的减肥 健身的方法就跟刚才我们讨论的方法是一致的。 Fitbit是一种监测身体运动、卡路里摄入、体重和睡 眠的轻型电子设备，它能够持续地测量和更新，而且 易于查看和下载测量的数据。使用者如果参考这些信 息去做一些更有益健康的决定，就会得到奖励（成绩 奖章）。用户很容易掌握使用这个设备所需的技能。 制造商提供在线支持，而用户社区也蓬勃发展，既相 互支持又相互竞争。换言之，一项不大的技术创新通 过综合改变用户的环境提供了改变用户行为的机会。 然而（看看哈洛伦）很少有组织变革实施者首先 想到改变基层环境这件事情。在汤姆·基廷的案例中 ，他们想象的战略转变是颠覆规则的，或者，至少是 能拯救公司的。接下来，他们填写能帮他们达到预期 目标（设立仓库、找到战略合作伙伴，等等）的技术 细节。最后，他们也许会考虑一下变革的实际载体（ 即工人们），而其实成败恰恰是掌握在这些人手里。 直到预期的收益没有实现，变革者们才意识到，整个 变革流程的起点错了。 本书的大部分内容都在讨论如何创造一个均衡统 一的环境，可以推动变革的实施，并植入期望的组织 变革。然而，仅靠改变工作环境几乎不能实现期望的 变革，必须首先认真考虑，并且明确期望看到哪些行 为改变，再依次有目的地改变工作环境。“等我们看 到，就知道要的是什么了”——一些变革实施者信奉 这种理念，但这并非成事之道。要详尽地描述未来， 并用这种描述引导员工去创建一个工作环境，这个环 境将产生一种引力或轨迹，指向未来的新世界。 P10-13

引言 变革为何失败 第一章 你说想要一场革命—— 关注行为。改变工作环境 我们只是人 变革的关键是领头羊，对吧 从环境着眼 关注行为 目标与执行相结合 第二章 用情境描绘你想要什么 灯光，摄影，开始 拟定方向 关注行为，模拟情境 第三章 8个变革杠杆——设计工作环境 杠杆1：组织 杠杆2：工作场所设计 杠杆3：任务 杠杆4：人力 杠杆5：奖励 杠杆6：测评 杠杆7：信息传播 杠杆8：决策权分配 改变多少 综合运用：工作系统模型 反复检查和调整工作 第四章 变革不是一蹴而就——工作系统模型实践 伦敦劳合社保险公司新技术的引进 惠而浦创新文化的建立 真正的大变革：非营利性技术服务组织与行业 级的变革 自下而上的变革 迪士尼如何保持客户服务水平 小结 第五章 何时使用工作系统模型 变革要严明纪律 决定是否实施一项变革 恪守变革的承诺 可持续变革 缔结组织：使战略得以实施 并购失败的一剂解药 文化变革的实用方法 结论 致谢 注释