战略解码：跨越战略与执行的鸿沟（精装版）

本书论述了“让战略规划与战略执行有效衔接”的方法论和应用实践。作者基于多年的研究和在不同企业的实践，在书中全景式地将战略解码的原理、方法和应用展示给读者。 战略解码是化战略为行动、变愿景为现实的利器。它通过团队共创的方式，对企业战略进行澄清诠释，助企业明晰路径、明确硬仗、分解任务，助企业的战略规划转化为一线员工能够理解的语言，并落实为绩效承诺，输出为绩效结果，助企业实现“上下同欲”“左右协同”“力出一孔”“使命必达”的局面。 本书以RIDER模型（驾驭者模型）和RACE原则（竞赛原则）为主线，既有理论方法和逻辑框架，又有大量的实践案例（绝大部分来自中国创造和实践）。 无论是对企业家、高层经理、经营负责人而言，还是对战略管理、运营管理、人力资源管理等领域的专业人士而言，抑或对咨询顾问、培训讲师或研究学者而言，本书都是不可不读的战略落地指南。

吕守升<br />高潜（北京）咨询有限公司创始合伙人董事长，潍柴集团、中国重汽、全聚德集团等多家公司独立董事，京东集团常年专家顾问。<br />北京中外企业人力资源协会（HRA）名誉会长，CHO100 创始成员，中国人力资源开发研究会常务理事，科技部专家库成员，北京大学政府管理学院等多个学院的兼职教授。<br />曾任京东集团副总裁、亚信科技公司高级副总裁、潍柴集团副总经理、金山软件集团高级副总裁兼执委会成员、合益集团（Hay Group）咨询总监兼全国能力总监等职务在战略管理、组织变革、人力资源管理领域具有深厚的理论基础和丰富的实践经验。战略解码方法的奠基人和领航者、“战略解码?”方法体系的创始人及商标持有者。<br />曾为数十家企业提供深度咨询服务和培训服务，绝大部分是行业领先型企业，包括华为、国航股份、潍柴集团、华润集团、中国工商银行、伊利、宝钢、顺丰、美团、腾讯以及美国强生、德国大众等公司，并曾为国务院国资委和地方国资委、多所知名高校以及创业黑马、创新工场等组织授课。

推荐序一（宋志平）<br />推荐序二（李平）<br />推荐序三（薄连明）<br />自序<br />第一部分　战略解码的基础<br />第二部分　RIDER模型与RACE原则<br />第1章　战略解码：跨越战略规划与战略执行之间的鸿沟<br />1.1　战略规划与战略执行之间的鸿沟<br />1.2　RIDER模型：让战略更易于落地执行<br />1.3　RIDER模型的核心：战略解码<br />1.4　战略解码的指南针：RACE原则<br />1.5　战略解码与RIDER模型和RACE原则的关系<br />1.6　战略解码的前期准备：调研分析<br />1.7　战略解码是如何发挥作用的<br />第二部分　战略解码的核心<br />三场重要会议<br />第2章　战略澄清会：快速穿越战略迷雾<br />2.1　战略澄清：VUCA时代穿越战略迷雾的利器<br />2.2　战略澄清的时机<br />2.3　战略澄清会的组织和讨论框架<br />2.4　战略澄清关键点之一：形成共同的长期价值追求<br />2.5　战略澄清关键点之二：定位市场、产品和客户<br />2.6　战略澄清关键点之三：确定未来的核心竞争力和竞争策略<br />2.7　战略澄清关键点之四：讨论关键成功因素或核心能力<br />2.8　大型企业的战略澄清要点<br />2.9　创业型和中小型企业的战略澄清要点<br />2.10　利润中心和成本中心的战略澄清要点<br />第3章　战略解码会：上下同欲锁定硬仗<br />3.1　战略解码会的形式和讨论框架<br />3.2　召开战略解码会，需要准备什么<br />3.3　战略解码关键点之一：形成年度硬仗清单<br />3.4　战略解码关键点之二：对硬仗进行界定描述<br />3.5　战略解码关键点之三：从硬仗中分解出年度行动计划<br />3.6　战略解码关键点之四：将年度行动计划落实到个人绩效合约上<br />3.7　高层战略解码会的注意事项<br />3.8　中层战略解码会的注意事项<br />3.9　宣传贯彻战略解码会的成果<br />3.10　选择合适的战场，冲锋<br />第4章　个人绩效合约PK会：塑造承诺型绩效文化<br />4.1　个人绩效看什么<br />4.2　行动举措的分解与承接<br />4.3　个人绩效合约的格式和内容<br />4.4　个人绩效合约形成六步法<br />4.5　个人绩效合约PK会：让目标更具挑战性<br />4.6　战略解码和BSC、KPI、OKR之间的关联与异同<br />第三部分　战略解码的落地<br />战略执行与战略评估<br />第5章　执行跟踪：让战略解码的成果落地<br />5.1　谁负责推进战略执行<br />5.2　硬仗的过程跟踪与督促<br />5.3　个人绩效合约的跟踪与督促<br />5.4　个人绩效合约中的目标是否可以调整<br />5.5　如何开好半年工作会<br />第6章　评估更新：让战略迭代升级<br />6.1　年终复盘<br />6.2　对管理者的年度评价<br />6.3　对一般员工的年度评价<br />6.4　对考评结果的奖惩兑现<br />6.5　战略评估与升级<br />第四部分　战略解码的成功保障<br />第7章　战略解码的动力系统<br />7.1　权责到位<br />7.2　考核到位<br />7.3　激励到位<br />第8章　战略解码的组织系统<br />8.1　组织文化支撑<br />8.2　组织能力支撑<br />8.3　信息系统支撑<br />第9章　企业如何导入战略解码<br />9.1　战略解码的关键成功因素<br />9.2　战略解码会的组织与分工<br />附录A　与战略解码相关的自测核查单<br />致谢　感恩一路相随的朋友<br />参考文献<br />?<br />|案例目录|<br />案例1-1　国航股份：要不要做战略解码<br />案例2-1　阿里巴巴的“遵义会议”<br />案例2-2　的战略澄清与战略解码会<br />案例2-3　国航股份进行战略澄清和战略解码的起因<br />案例2-4　中国电信进行战略澄清和战略解码的起因<br />案例2-5　得到App的用户特征<br />案例2-6　潍柴集团发动机板块的战略规划<br />案例2-7　潍柴集团的商业模式延伸和突破<br />案例2-8　奈飞的数字化产品策略与商业模式<br />案例2-9　潍柴集团的竞争力解码<br />案例2-10　潍柴集团的“双轮驱动”增长策略<br />案例2-11　数字化时代背景下通用电气的三个战略选择<br />案例2-12　使Zara的竞争战略成功的四个关键举措<br />案例2-13　宜家的能力体系构建<br />案例2-14　安德玛如何通过构建数字化能力重新定义自己<br />案例2-15　宝贝计画的使命与愿景<br />案例2-16　宝贝计画的产品与市场<br />案例2-17　宝贝计画的竞争策略<br />案例2-18　宝贝计画的组织能力<br />案例2-19　某商业银行数据中心的战略澄清与战略解码<br />案例3-1　战略解码，助力东航走出“死亡之谷”<br />案例3-2　东航地面服务部2018年度硬仗描述<br />案例3-3　潍柴集团发动机板块的战略解码成果宣传贯彻<br />案例3-4　美团的战场选择<br />案例3-5　东航武汉公司战略解码纪实<br />案例3-6　雅高酒店集团的数字酒店战略及8场硬仗