组织管理系统落地手册

\\\" 本书向读者展示了组织管理系统在企业应用的全流程，内容涵盖企业调研与分析、目标规划、组织架构、财务统计、薪酬设计、绩效考核、股权改革、人才招聘等。希望通过对上述内容的讲解与分析，让企业的决策更加专业有效、找出提升利润的核心点、打造与企业发展相匹配的人才体系，最终达到企业顺利发展的目标。 此外，文中还特别指出了企业在施行组织管理系统过程中，容易出错的重要问题点的操作细节和注意事项，为企业激活人才、快速发展提供了一系列行之有效的企业管理解决方案。\\\"

\\\"贾长松 北京长松科技股份有限公司董事长。 北京长松科技股份，成立于2009年，旗下包括长松咨询、营家科技、天津宏信科技、商者长建等，共有25家子公司及30家代理商机构，主要从事企业管理系统咨询辅导工作。企业本着“敬畏规律，真爱企业”的理念，给以民营企业为主导的客户提供企业咨询，拥有客户数量达8万家。 相关著作有《企业操盘手》《业绩重构》《经营的哲学》《激活：绩效管理30招》，相关视频课程包有《营销基本功》《激活高效人才》《分钱》《组织系统工具包》《用系统赚钱》《利润高速路》《关键人才快速培养》等。 研修课题有“长松组织系统”研修会——帮助企业建设组织管理系统，“企业操盘手”研习会——帮助企业操盘手建设产品、目标、团队、营销流程、管理人才的系统操盘方案，“企业战略班”——帮助企业建设产品系统、营销战略系统、研发战略系统、人才战略系统等核心战略内容。\\\"

\\\"第 01 篇 组织管理系统相关基础知识 Part ① 组织系统概论 一、什么是组织系统 / 004 1 为什么要学习组织系统 / 004 2 组织系统的发展代数 / 005 3 “组织 +”的作用 / 007 4 组织系统运用遇到的挑战 / 007 二、组织系统的学习目标 / 010 1 责任归位 / 011 2 利益内嵌 / 012 3 流程自运作 / 014 三、组织系统建立的基础条件 / 015 1 符合国家的趋势 / 015 2 建立商业模式 / 016 3 建立流程 / 017 四、组织系统的模块组成 / 017 1 股权系统 / 018 2 薪酬系统 / 019 3 考核系统 / 020 4 目标系统 / 021 5 管理者系统 / 022 6 人才系统 / 024 7 招聘系统 / 025 8 培训系统 / 025 9 晋升系统 / 027 Part ②?企业调研与分析 一、案例说明 / 030 1 企业背景说明与分析 / 030 2 分析企业问题的路径 / 033 3 解决问题思路 / 034 4 具体解决办法 / 035 5 改革目标设定 / 037 6 改革带给员工的提升 / 040 7 企业要具备基本的财务能力 / 041 8 基本财务能力需要的配套措施 / 044 二、企业流程改革 / 046 1 做好流程改革，企业需要考虑的几个问题 / 046 2 绘制新流程步骤 / 047 3 企业新流程梳理 / 048 三、企业机制改革 / 058 1 机制改革的步骤 / 058 2 薪酬框架设计方案 / 067 3 机制改革效果 / 070 Part ③?企业目标规划 一、目标规划制定方法 / 074 1 企业制定目标的来源 / 075 2 制定目标的维度 / 076 3 年度目标制作流程 / 078 二、企业目标复盘 / 081 1 复盘的内容 / 081 2 复盘的流程 / 081 三、企业年度目标制定 / 083 1 年度目标的归类 / 083 2 企业年度目标规划示例 / 085 四、经营流程图分析 / 094 1 企业经营的基本流程 / 094 2 流程环节中的关键指标 / 097 3 考核的步骤、岗位和标准 / 099 Part ④?企业组织架构 一、组织架构图的作用 / 104 二、组织架构图的顶层设计 / 104 1 决策架构 / 105 2 经营架构 / 106 3 人才架构 / 108 三、六级组织架构的设计原理 / 110 1 第一级：个体户制 / 111 2 第二级：有限公司制 / 113 3 第三级：有限公司中心制 / 114 4 第四级：分子公司和事业部制 / 116 5 第五级：集团公司制 / 118 6 第六级：投资集团制 / 120 四、组织架构的部门设置 / 122 1 如何设置部门、中心、事业部、分子公司、控股公司/ 122 2 组织架构四大中心部门设置 / 126 3 组织架构四大平衡 / 129 五、六级组织架构图示例 / 132 1 一级：个体户制示例 / 132 2 二级：有限公司制示例 / 134 3 三级：有限公司中心制示例 / 134 4 四级：分子公司和事业部制示例 / 138 5 五级：集团公司制示例 / 140 6 六级：投资集团制示例 / 141 六、部门与岗位的四级设置 / 142 1 部门四级设置 / 142 2 岗位四级设置 / 146 七、关键岗位的关键职责 / 148 1 关键岗位工作职责的制作步骤 / 148 2 关键岗位的工作职责 / 148 3 关键部门的关键职责 / 153 Part ⑤?结算核算与财务能力 一、消费制度 / 158 二、企业系统化分级 / 161 三、企业财务能力 / 162 四、内部定价与结算 / 164 1 定价结算图 / 165 2 一级结算 / 166 3 二级结算 / 172 4 三级结算 / 176 5 其他定价结算办法 / 181 6 结算目标 / 182 五、财务能力表单 / 183 1 表单 1 ：成本归类分析表 / 183 2 表单 2 ：利润表 / 191 3 表单 3 ：人力资源效率表 / 197 4 表单 4 ：财务投资效率表 / 203 六、企业核算 / 208 1 企业破产类型 / 208 2 核算账的作用 / 209 3 核算方法 / 212 4 核算账文件及核算公式 / 217 5 附：核算账文件 / 219 第 02 篇 ?企业薪酬设计 Part ⑥?岗位价值评估 一、岗位价值量的用途 / 226 二、海氏评估法之岗位价值评估要素 / 227 1 因素一：智能水平 / 229 2 因素二：解决问题的能力 / 230 3 因素三：承担的职务责任 / 230 三、岗位类型的划分 / 231 1 上山型 / 232 2 下山型 / 232 3 平路型 / 233 四、海氏评估法之评分量表 / 233 五、示例说明 / 238 1 表 1 ：智能水平 / 238 2 表 2 ：解决问题的能力 / 246 3 表 3 ：承担的职务责任 / 251 六、岗位价值评估的计算方法 / 258 七、岗位价值评估的步骤 / 261 1 第一步：成立岗位价值评估小组 / 262 2 第二步：培训岗位价值评估办法 / 262 3 第三步：试评估 / 263 4 第四步：价值量微调 / 263 Part ⑦?企业价值薪酬 一、薪酬概述 / 268 1 员工需求 / 268 2 收入类别 / 269 二、价值薪酬之内部调研法 / 273 1 第一步：从价值量转化到工资 / 275 2 第二步：从工资转化为五级工资 / 276 3 第三步：从五级工资转化为固定工资和绩效工资/ 277 三、价值薪酬之外部 K 值法 / 277 1 第一步：岗位价值评估，得出岗位价值量 / 277 2 第二步：薪酬调研后计算标杆岗位 K 值 / 278 3 第三步：计算各岗位年薪 / 278 4 第四步：将年薪转为月薪 / 280 5 第五步：将级差设定为 15%，得出五级工资 / 280 6 第六步：将工资分为固定工资和绩效工资 / 280 四、价值薪酬之层级法 / 281 1 第一步：岗位价值评估，得出岗位价值量 / 281 2 第二步：分层级 / 281 3 第三步：计算层级平均分 / 283 4 第四步：确定 K 值 / 285 5 第五步：确定岗位年薪 / 286 6 第六步：将年薪转为月薪 / 286 7 第七步：设定五级工资 / 286 五、薪酬设计相关概念 / 286 1 薪酬战略 / 286 2 薪酬调研 / 287 3 薪酬中位值 / 288 4 价值评估 / 289 Part ⑧?企业提成与分红 一、薪酬结构 / 292 1 三种薪酬机制 / 292 2 薪酬分类 / 293 3 薪酬结构类型 / 295 4 薪酬结构与考核挂钩 / 298 5 岗位薪酬结构 / 299 6 岗位薪酬结构示例 / 303 二、营销提成：菲尔德薪酬法 / 308 1 营销模式 / 308 2 菲尔德薪酬法设计思路 / 310 3 营销团队晋升和保级标准表 / 319 三、结构化营销提成 / 322 1 结构化营销的三个级别 / 322 2 项目提成设计 / 323 3 项目提成表示例 / 323 四、公司分红 / 326 1 分红流程 / 326 2 分红示例 / 328 五、项目系数制分红 / 330 六、有限责任公司分红 / 334 1 企业小组织及专家构建 / 335 2 实业型有限责任公司分红示例 / 335 3 基于小组织的有限责任公司统一分红示例 / 338 4 分红的重要工作 / 341 七、集团组织分红 / 342 1 集团企业布局 / 342 2 集团分红流程 / 343 3 集团型多组织分红示例 / 344 八、超产奖 / 348 1 超额奖金 / 348 2 超额物质奖 / 349 3 倍数奖 / 350 4 超额分红奖 / 351 5 对赌奖 / 352 6 日常的福利奖 / 352 Part ⑨?组织薪酬与改革 一、薪酬改革的原则 / 354 二、薪酬设计步骤 / 356 1 第一步：定目标 / 357 2 第二步：定改革策略 / 358 3 第三步：提高财务能力要求 / 363 4 第四步：设计薪酬结构 / 366 5 第五步：岗位价值评估 / 370 6 第六步：分类型薪酬设计 / 372 7 第七步：薪酬测算 / 381 8 第八步：实施调整方案 / 390 9 第九步：考核并形成文件 / 392 10 第十步：试运行并复盘 / 393 第 03 篇 ?企业绩效 Part ⑩?工作分析 一、工作分析表概述 / 398 1 工作分析表的作用 / 398 2 工作分析表的制作主体 / 401 3 工作分析表的目的 / 401 二、工作分析表之岗位任职资格要求表 / 402 三、工作分析表之工作具体内容表 / 408 四、工作分析表的制作步骤 / 412 1 第一步：成立工作分析表的制作小组 / 412 2 第二步：梳理目标 / 413 3 第三步：梳理流程，收集整理工作内容 / 413 4 第四步：培训与通关测试 / 415 5 第五步：出草案 / 415 6 第六步：修订 / 415 7 第七步：培训 / 416 8 第八步：试运行 / 416 9 第九步：完善和导入 / 416 五、工作分析表的修订 / 417 六、工作分析表示例 / 418 1 流程法 / 418 2 模块法 / 422 3 关键事件法 / 426 Part ??绩效考核方法 一、薪酬与绩效的关系 / 430 二、优势管理理论 / 432 三、绩效考核的基本原理 / 433 1 绩效考核的目的 / 433 2 绩效考核的主体 / 434 3 绩效考核的顺序 / 434 4 绩效考核的意义 / 435 5 组织能力与绩效考核 / 437 四、绩效考核方法 / 438 1 描述性绩效考核法 / 438 2 MBO 考核法 / 439 3 KPI 考核法 / 439 4 BSC 考核法 / 441 5 360 度考核法 / 441 6 EVA 考核法 / 442 7 OKR 考核法 / 442 五、OKR 考核法原理 / 442 1 OKR 与 KPI 的区别 / 443 2 OKR 目标设定原则 / 444 3 OKR 目标调整 / 445 4 得分与绩效工资系数转换 / 446 六、OKR 考核表的制作 / 448 1 OKR 考核表的制作流程 / 448 2 OKR 考核表的制作举例 / 448 七、看板管理 / 451 1 认识看板管理 / 451 2 看板管理示例 / 453 Part ??企业绩效考核设计 一、绩效考核的步骤 / 458 1 第一步：确立目标 / 458 2 第二步：分配工作任务 / 459 3 第三步：确立关键事项 / 460 4 第四步：确定里程碑事件 / 461 5 第五步：制作绩效考核表 / 461 6 第六步：修订、审核 / 461 7 第七步：签字确认 / 461 8 第八步：绩效辅导 / 462 9 第九步：评估改进 / 463 10 第十步：绩效结果转化 / 463 二、绩效考核表的制作原理 / 463 1 绩效考核表的结构 / 463 2 计算得分方法 / 472 三、绩效考核表的业绩指标设定 / 473 1 以公司战略目标为导向提取业绩考核指标 / 474 2 按部门职能和关键人才提取业绩考核指标 / 481 四、绩效考核表的行为指标设定 / 483 1 行为指标选取原则 / 484 2 各岗位行为指标示例 / 484 3 个别行为指标选取说明 / 485 4 如何判断员工的行为 / 485 5 注意事项 / 486 6 行为考核指标库—— 26 个行为指标 / 486 五、绩效考核表示例 / 491 1 示例 1 ：人力资源经理的绩效考核表 / 491 2 示例 2 ：业务员的绩效考核表 / 495 六、目标责任书 / 499 1 目标责任书的内容 / 499 2 制作基本原理 / 501 3 全年总得分的加减项 / 502 4 调整企业战略目标的情况 / 502 5 制作考虑的维度 / 504 6 签订准备工作 / 504 7 仪式感很重要 / 506 8 附：总经理目标责任书 / 507 Part ??绩效考核的实施 一、绩效考核得分与薪酬挂钩 / 514 1 方法一：考核得分与奖金系数对应法 / 514 2 如何判断评分的合理性 / 516 3 方法二：双指标挂钩法 / 518 4 绩效考核应用 / 519 二、绩效面谈与绩效辅导 / 521 1 绩效面谈 / 521 2 绩效辅导 / 525 三、绩效考核的推行与导入 / 527 1 核心原则 / 527 2 导入阶段 / 528 3 导入顺序 / 529 4 导入时机 / 531 5 考核周期 / 532 6 三级导入 / 533 四、绩效考核的分析与复盘 / 534 1 公司层面 / 535 2 部门层面 / 537 3 个人层面 / 539 第 04 篇 ?企业股权设计 Part ??企业股权改革 一、股权设计的核心要素 / 544 1 股东选择 / 545 2 主股与间股 / 546 3 股权激励对象 / 547 4 速度与创新 / 548 5 解放老板 / 549 6 优质排他法则 / 550 7 上市 / 550 8 长期收益 / 551 二、股权的相关概念 / 552 1 企业股权类型 / 552 2 股权配套的相关概念 / 555 三、企业股权改革阶段 / 558 1 公司常用的三种形式 / 558 2 企业股权改革的三个阶段 / 560 四、企业股权的股东架构与投资架构 / 564 1 对母公司的投资 / 564 2 母公司对外投资的方法 / 572 Part ??员工股权激励 一、股权激励要项 / 584 1 股权激励相关概念 / 584 2 股权激励前期准备 / 585 3 股权激励的改革流程 / 588 4 股权激励需注意事项 / 592 二、员工股权激励办法 / 594 1 系数法 / 596 2 考核指标法 / 602 3 对赌法 / 611 4 病毒式扩张法 / 615 5 赠 + 购（贷）法 / 621 6 现金购买法 / 624 三、股权激励的配套文本 / 627 1 股权激励配套文本介绍 / 627 2 关键文本的关键条款介绍 / 630 3 附录 / 639 第 05 篇 ?企业人才管理 Part ??企业招聘体系 一、招聘概述 / 646 1 对招聘的理解 / 647 2 企业的人才路径 / 648 二、人力资源盘点与规划 / 649 第一步：确立目标 / 649 2 第二步：优化流程设计 / 650 3 第三步：找出关键岗位 / 651 4 第四步：量化关键岗位的关键能力 / 652 5 第五步：人才来源与引进 / 654 6 第六步：试用并实施考核 / 654 三、人才来源 / 655 1 人才种类 / 655 2 人才信息库建设 / 656 四、高级人才引进 / 659 1 与关键人才的沟通步骤 / 660 2 人才引进的工具——关键人才引进说明书 / 662 3 其他事项 / 664 五、会议式结构化面试 / 665 1 第一步：量化用人标准 / 666 2 第二步：发布招聘信息 / 666 3 第三步：收集简历信息 / 666 4 第四步：初试 / 666 5 第五步：召开招聘说明会 / 667 6 第六步：采用测评工具实施测评 / 669 六、评价中心 / 669 1 评价中心的步骤 / 669 2 评价中心的特征 / 670 3 附录 / 671 Part ??企业招聘测评 一、简历标杆 / 694 1 简历标杆的结构 / 694 2 注意事项 / 698 二、价值需求测评 / 699 1 评分规则 / 702 2 价值需求测评结果对应的含义 / 702 3 矛盾体得分 / 704 4 甄选人才的思路 / 704 三、文化匹配度测评 / 715 1 测评原则 / 716 2 评分原则 / 718 3 打分方法 / 718 4 结果判断 / 721 5 数据参考示例 / 721 四、经验面试 / 725 1 经验面试表的结构 / 727 2 问话方式 / 728 3 工具运用 / 729 Part ??企业晋升体系 一、企业在晋升管理中经常存在的问题 / 732 1 为什么员工只能升级不能降级 / 732 2 是否所有员工都需要设置生涯规划路线 / 732 3 生涯规划路线的终点是哪里 / 733 二、设置生涯规划路线的原则 / 733 三、员工的需求 / 734 1 职位需求 / 734 2 收入需求 / 735 3 权力需求 / 735 4 晋升需求 / 736 5 事业需求 / 736 6 心理需求 / 737 四、岗位黏性 / 738 五、晋升的综合评估 / 739 1 个人的需求与成长路径 / 739 2 晋升的综合评估 / 741 六、晋升路径图设计 / 744 1 晋升路径图设计的八个步骤 / 744 2 营销团队路径图示例 / 748 3 公司晋升路径图示例 / 756 七、晋升标准 / 763 1 设计晋升标准的前提条件 / 764 2 晋升指标的四个维度 / 765 3 降级指标的四个维度 / 768 八、晋升标准示例 / 769 1 出纳或会计 / 771 2 会计主管 / 771 3 财务代经理 / 772 4 财务经理 / 772 5 财务高级经理 / 772 6 财务总监 / 773\\\"