破局增长 发展中的企业向华为学什么

随着外部环境的不断变化，市场竞争的日益加剧，企业在发展过程中面临着越来越多的挑战和越来越大的不确定性。对于如何破局和增长，华为公司的管理经验值得发展中的企业学习。 本书作者既有甲方的管理背景，也有乙方的咨询培训经验，分别在不同的行业和企业发展的不同阶段实践华为管理理念和模式。本书从破局和增长维度，结合作者在其他企业落地华为管理的经验，从战略力、销售力、组织力、文化力四个方面，介绍了企业在发展过程中建立软实力的相关方法和案例。除此之外，本书还提供了大量的实用工具，如 BLM/BEM 战略模型、机会点决策申请报告、年度目标规划、“两会一表”等各类图表模板，可以帮助读者快速胜任管理工作，提升管理技能。 本书适合企业管理者、创业者、对华为管理感兴趣的读者，以及高等院校相关专业师生阅读。

宋柳男 目前担任多家公司管理顾问；具有多年华为业务与组织管理经验，曾在跨行业的上市公司、独角兽企业、大型传统企业等担任核心高管，同时具备甲方与乙方的管理实操经验；既经历过中小企业和创业企业从0到1的过程，也具有成熟企业的管理眼界；创立“男哥说管理”，目前累计发表原创文章近500篇。 路遥 早期从事技术岗位后转岗做销售，曾就职于华为公司从事海外市场拓展工作，回国后在多家跨行业上市企业担任高级销售管理人员，拥有计算机、人力资源管理和经济学3个硕士学位，撰写并出版过2本技术类图书，拥有9个IT国际证书和国家篮球二级运动员称号。

第 一章 “破局”与“增长”是企业向前发展的必然循环// 1 1.1　不“破”就不会“立”，不“增”就不会“长”//　3 1.1.1　变革的思维方式 //　3 1.1.2　如何将变革落地 //　6 1.2　余承东操刀华为无线通信产品“破局”与“增长”//　10 1.3　学华为的关键是对标底层管理逻辑//　13 1.3.1　公司要有明确的追求 //　13 1.3.2　公司要重视自己的员工 //　15 1.3.3　公司要重视核心技术的打造 //　19 1.3.4　企业要有独特的精神 //　22 1.3.5　公司发展要注意内外部利益的平衡 //　25 1.3.6　公司要重视企业文化建设与承担社会责任 //　28 1.4　管理“四力”助力发展中企业“破局”与“增长”//　29 1.4.1　华为的“不可学”与“可学” //　30 1.4.2　管理好“四力”是发展中企业“破局”和“增长”的秘诀 //　30 第二章　战略力让企业保持大致正确的方向// //　33 2.1　理解战略思维//　35 2.2　战略管理框架设定//　36 2.2.1　战略源于愿景、使命、核心价值观以及经营思想 //　36 2.2.2　战略需要依靠流程和方法，实现从“假设”到“可衡量与可管理” //　38 2.3　战略管理的核心就是寻求对现状的“破局”//　41 2.3.1　战略管理要求企业破除发展到一定阶段形成的惯性思维 //　41 2.3.2　战略管理要求企业追求长期、稳定、有效的增长 //　42 2.3.3　战略管理的流程和工具很重要，但是“人”才是核心 //　43 2.3.4　战略管理工作的重点是找到“破局”的机会点，形成完整的公司目标体系 //　43 2.4　战略定力的养成//　47 2.4.1　没有管理共识，必然会造成战略思维的不统一 //　47 2.4.2　没有战略思维的公司，必然不会有明确的战略导向 //　48 2.4.3　没有战略导向的公司，必然不会有科学的战略投入 //　48 2.4.4　不当的战略投入，必然会影响内外部的战略信心 //　49 2.4.5　面对外部利益诱惑和短期困难时，锻炼战略定力 //　49 2.5　战略管理的执行//　49 2.5.1　如何理解华为的战略管理全流程 //　49 2.5.2　从战略和业务规划中导出年度目标 //　53 2.5.3　年度目标规划的关键点 //　57 2.5.4　年度目标数据的确定 //60 2.5.5　年度目标规划的配套管理工具：管理层年度述职 //　64 第三章　销售力是企业的造血能力// //　71 3.1　销售力五要素之一：市场规划//　73 3.1.1　市场洞察 //　74 3.1.2　市场选择 //　78 3.1.3　制定业务策略和计划 //　80 3.1.4　执行业务策略和计划 //　82 3.2　销售力五要素之二：客户关系管理//　85 3.2.1　分层客户关系的建立，客户关系是第 一生产力 //　85 3.2.2　“铁三角”团队作战模式，ToB 业务最好的作战组合 //　99 3.2.3　LTC 的解决方案，可复制的销售流程//　107 3.3　销售力五要素之三：线索管理//　112 3.3.1　收集和生成线索 //　113 3.3.2　验证和分发线索 //　120 3.3.3　跟踪和培育线索 //　122 3.4　销售力五要素之四：销售机会点管理//　127 3.4.1　验证机会点并进行立项 //　128 3.4.2　标前引导（客户引导），不做盲目投标 //　138 3.4.3　制定并提交标书，分工合作体现团队作战价值 //　143 3.4.4　谈判和生成合同，准备工作要做足 //　149 3.4.5　机会漏斗管理，业绩增长的关键 //　156 3.5　销售力五要素之五：合同执行管理//　159 第四章　组织力就是执行力，是企业内部活力之源// //　167 4.1　组织能力建设的四大管理重点//　169 4.2　组织能力建设要与业务管理不断融合//　177 4.3　组织能力建设发力点：人才招聘是头等大事//　179 4.3.1　招聘要具备的业务思维比招聘技巧更重要 //　181 4.3.2　从细节处优化现有招聘体系，并关注应聘者的感受 //　184 4.3.3　没有招聘考核，再好的过程也无济于事 //　189 4.3.4　面试官的全面修养 //　192 4.4　组织建设发力点：绩效管理要体系化//　196 4.4.1　绩效管理中经常出现的误区 //　197 4.4.2　绩效管理机制的设计原则 //　201 4.4.3　增强绩效管理落地实施的能力 //　203 4.5　组织建设发力点：重视人才发展//　210 4.5.1　有灵魂的新员工入职培训 //　210 4.5.2　导师制落地是在岗培训的关键 //　214 4.5.3　任职资格是员工能力建设的导航仪 //　216 4.6　对发展中企业的人力资源变革建议//　222 第五章　文化力是企业经营的凝聚力// //　225 5.1　学习华为企业文化，要找到关键对标点//　227 5.1.1　理解华为企业文化的四个关键词 //　227 5.1.2　华为核心价值观的启示 //　232 5.2　核心价值观是可以考核的//　241 5.2.1　从招聘看价值观的考核 //　241 5.2.2　价值观考核要关注员工日常行为与组织氛围建设 //　242 5.2.3　两种价值观评议的典型方法 //　244 5.3　企业文化建设的从 0 到 1//　246 5.3.1　企业文化建设的原则和要点 //　246 5.3.2　编写企业文化手册 //　247 5.3.3　建立企业文化管理制度与运作机制 //　247 5.3.4　建立企业文化的评估机制 //　250 写在最后//　251