如何打造活力组织

活力组织是指能够超越经济周期和组织兴衰规律的约束，通过建立共同的发展价值观，建立系统的活力运行机制，从而保持对环境的敏感性和适应性，在困难环境或变革下，均能持续取得成功的组织。每一个管理者的使命都是打造一个活力组织。这个使命比实现短期的增长更加重要，因为它不仅可以让企业在创新与变革中随机应变，还可以让企业在波谲云诡的时代变化中屹立不倒。 ● 本书既提供了构建活力组织的总体框架，也提供了一套可行的操作指南，覆盖了组织从战略到执行的所有重要环节，帮助组织以八大活力引擎重新焕发生机： 活力组织的引擎1，创建共同愿景，共享价值创造 活力组织的引擎2，战略落地，构建战略控制点 活力组织的引擎 3，流程设计，产生GAOXIAO的工作内容 活力组织的引擎 4，效率与创新，设计二元化组织结构 活力组织的引擎 5，人即绩效，选拔多元化高潜能人才 活力组织的引擎 6，建立人才通道，驱动有序的人才流动 活力组织的引擎 7，绩效管理，重构基于战略的绩效系统 活力组织的引擎 8，文化变革，建设二元化组织文化 此外，书中还提供了大量实用性的工具和方法，并提供了很多翔实的案例，能为企业管理者，战略、组织和人才资源领域的专业工作者及咨询顾问提供帮助。

逄增钢 ● 北京合思管理咨询有限公司创始合伙人兼SHOUXI专家，战略、组织与人才领域ZISHEN专家。 ● 曾担任深蓝网络投资公司总经理、美世公司签约战略与领导力专家、凯洛格咨询集团公司合伙人兼咨询总监、中国大连GAOJI经理学院常年合作专家。 ● 集15年一线经营管理实践和企业咨询经验于一身，曾为百度、滴滴、中粮、京东、国家能源集团等众多大型国有企业和民营企业提供过战略、组织和人才方面的咨询和培训，常年担任5家上市公司和创业公司的战略与组织顾问，推动企业实现跨越式增长和管理变革。 ● 著有《从战略到执行》，参与翻译《赢在组织设计》。 徐汉群 ● 因维咨询创始人兼CEO。曾任凯洛格咨询集团副总裁兼美国公司总经理，其间引入哈佛商学在线、《关键对话》等领导力资源，并负责师资培养；曾与拉姆·查兰、诺埃尔·蒂奇等管理大师合作，设计与实施高管团队培养项目；早年曾供职于德鲁克学院、北大商学网，担任学术总监。 ● 曾为众多国内YILIU企业提供管理咨询服务，内容涉及战略实施、组织设计、创新与领导力体系建设、企业大学等。 ● 译有《高管继任》《赢在组织设计》《集团层面的组织设计》等书。

序 言 为什么要成为活力组织 测一测 你知道如何激发组织活力吗 第 1 章 基业长青，打造活力组织的八大引擎 /001 企业只要拥有强大的组织力量，年复一年，高瞻远瞩，保持活力，就不会衰败。 激活组织的 SACO 成长飞轮 /004 激发组织活力的四项原则 /012 打造活力组织的八大引擎 /024 第 2 章 活力组织的引擎1，创建共同愿景，共享价值创造 /035 不以10倍以上为目标，公司便不能成长。 在成功的时刻，主动变革 /038 共享价值创造，创造组织未来 /043 识别绩效差距，引发渐进式创新 /046 识别机遇差距，引发跃迁式创新 /049 第 3 章 活力组织的引擎2，战略落地，构建战略控制点 /053 不在非战略竞争点上消耗战略性资源。 战略是资源约束下的聚焦性行为 /056 关于战略的核心争论，机会与能力 /060 从核心区向外扩张，实现连续性价值增长 /069 抓住关键成功要素，打造战略控制点 /075 第 4 章 活力组织的引擎 3，流程设计，产生GAOXIAO的工作内容 /081 把握战略性的关键任务，打赢“战略硬仗”。 JIDU一致，成为GAOXIAO组织的关键 /084 JINGQUE对齐，打赢JIDU一致的“战略硬仗”/090 瞄准靶心，识别关键成功要素 /100 建立流程性思维，根本性改变组织绩效 /108 第 5 章 活力组织的引擎 4，效率与创新，设计二元化组织结构 /119 如果说企业是一名剑客，那么组织就是企业的体魄，既要“健壮”，也要“灵活”。 四种输入，七项原则，让组织结构随需而变 /122 建立“小池塘”，实现突破式创新 /143 第 6 章 活力组织的引擎 5，人即绩效，选拔多元化高潜能人才 /153 人才是企业的重要资产，但大多数企业并没有像管理资产那样管理人才。 求同、求全、求硬，三个致命的人才陷阱 /156 人才一定有缺点，建立三维人才评价视角 /160 企业应该购买能力，而非经验 /170 五种特质，定义高潜力人才 /177 第 7 章 活力组织的引擎 6，建立人才通道，驱动有序的人才流动 /183 人才的流动对组织有益，流动的人，就是组织的新鲜血液。 一切组织都须重视流动性 /186 从能力养成机制入手，打造人才通道 /192 从战略性人才着手，提升组织能力 /201 第 8 章 活力组织的引擎 7，绩效管理，重构基于战略的绩效系统 /207 不衡量绩效管理过程中的行为和能力，只管理工作结果，是绩效管理的大失误。 绩效并不只关乎结果 /210 绩效管理并非绩效考核 /214 两种路径，重构绩效指标体系 /218 第 9 章 活力组织的引擎 8，文化变革，建设二元化组织文化 /225 “创造性惯例”是实现组织文化二元化的有力武器，组织要追求“乱糟糟的生机勃勃”。 孵化“创造性惯例”，激活组织的关键抓手 /228 三个支柱，推行活力组织文化 /230 五项杠杆，撬动组织文化变革 /240 结 语 以组织能力为转轴， 实现连续性价值增长 /257 附 录 组织能力模型的比较与优选 /261 参考书目 /275